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Introducción
Las organizaciones de administración privada y pública y de modo similar, las instituciones de educación superior (Flores et al., 2014), al incursionar en la transformación digital de sus procesos y servicios, se ven en la necesidad de implementar modelos de excelencia de gestión mediante la mejora y el control de los procesos de negocio (Club-BPM, s.f.) y la alineación estratégica de su gestión; además de adoptar nuevas políticas de gestión, incrementar sus niveles de calidad y reducir tiempos de espera en sus procesos (Barrera et al., 2019).
Los procesos empresariales pueden abarcar diferentes límites organizacionales (Reijers, 2021), estos pueden ser sus estrategias de negocio, estructura, cultura, ubicación geográfica, niveles de gestión, las tecnologías usadas, entre otros. Así también, Dumas et al. (2018) sostiene que las personas son un componente clave en la construcción de un modelo de gestión por procesos, debido a que deben reflejar la comprensión de cómo realizan su trabajo. Es por ello que, al incorporar un pensamiento más amplio dentro del contexto de la gestión por procesos y nuevos esquemas de categorización de estos, hace que el BPM se aleje del supuesto enfoque en ser de pensamiento único, muy difundido en décadas pasada (Wieland et al., 2007; Rosemann et al., 2008; van der Aalst y Dustdar, 2012, vom Brocke et al., 2016, como se citado en Zelt et al., 2019)
Actualmente el BPM es considerado como una disciplina administrativa que se apoya en un conjunto de tecnologías y también la ciencia de coordinar y supervisar la realización del trabajo en una organización (Dumas et al., 2018); con el propósito de aprovechar las oportunidades de mejora para alcanzar resultados consistentes (Association of Business Process Management Professionals International [ABPMP], 2019) al elevar la eficiencia y eficacia de los procesos que se implementan en las organizaciones (Bitkowska, 2018).
Debido a esto, el BPM tiende a evolucionar de una manera rápida como paradigma de gestión; así lo demuestran estudios recientes de investigación, los cuales indican que el ochenta por ciento (80%) de las principales organizaciones en el mundo están participando de forma activa en programas de implementación de BPM (ABPMP, 2019).
En vista de ello, el propósito del presente trabajo es el de proponer un modelo metodológico basada en el enfoque del BPM, que se adapte a cualquier transformación digital que involucre la automatización de procesos en organizaciones de diferentes tipologías, tamaños y del sector de producción que pertenezcan.
Metodología
Este trabajo se fundamentó en la investigación aplicada, debido a que este tipo de estudio se preocupa en cubrir todo el proceso; es decir, es el enlace entre la teoría y el producto, por tal razón, su objetivo es el de generar conocimiento que procede de la investigación básica y su directa aplicación en un tiempo de mediano plazo en la sociedad o en el sector productivo (Lozada, 2014); además, dada la naturaleza de la investigación, se consideró al método deductivo por la descripción de realidades generales, debido que el punto de partida fue la normativa nacional, la normativa interna, las buenas prácticas y casos de éxito, previo a la exposición de la conclusión de la aplicación de BPM.
Así también se aplicó el método empírico, ya que facilitó la recolección y elaboración de datos de carácter empíricos, y el conocimiento de los hechos fundamentales, mediante la observación y medición que son comunes en proyectos BPM, y la experimentación en las simulaciones de los procesos diseñados en un BPMS antes de sacarlos a producción. Las herramientas y técnicas utilizadas de acuerdo a este método fueron las entrevistas y fichas de observación.
Debido al análisis de la situación actual del proceso con el fin de diseñar su mejora, se usó el método analítico, para lo cual se incorporaron ciertas herramientas de gestión de procesos, tecnológicas y otras propias de temas de la calidad, entre las más usadas están las estadísticas de calidad, los diagramas de Pareto, los checklist y los diagramas de causa - efecto.
Además, se fundamentó en el ciclo de vida del BPM que está compuesto por cinco fases: alineamiento con las estrategias y las metas, diseñar los cambios, desarrollar la iniciativa, implementar los cambios y medir el éxito (ABPMP, 2019); también en los cinco pilares de la gestión del BPM como son: la estrategia, el negocio, personas, procesos y la tecnología (Hitpass, 2017; Jeston, 2014); además de técnicas y herramientas propias del BPM, que permitieron diseñar los flujos de trabajo digitales, implementar reglas de negocios, administrar documentos, gestionar el desempeño y analizar por medio de métricas e integrar con aplicaciones empresariales (ABPMP, 2019).
En cuanto a la tecnología, se consideró el uso de una suite de gestión de procesos de negocio (BPMS, por sus siglas en inglés) (Reijers, 2021), que facilitó el desarrollo del diseño, la implementación de la automatización y la administración de los procesos (Grigori et al., 2004).
Es por ello que se propone un modelo metodológico (Figura 1) para la optimización del proceso para su posterior automatización, conformado por seis fases: la conformación del equipo BPM, la alineación del proceso con la planificación estratégica, el análisis del estado actual de los procesos, el diseño del estado futuro del proceso, automatización e implementación y medición.
Nota. Adaptado de las BPM CBOK (p. 40), ABPMP, (2019)
Figura 1 Esquema del Modelo Metodológico Propuesto para la Mejora de Procesos que Serán Automatizados
2.1 Contexto de la aplicación
Con la intención de ser sometida a comprobación el modelo metodológico propuesto, se procedió en el 2020 a la formulación e implementación de un caso de estudio en la Universidad Estatal de Milagro (UNEMI) ubicada en Ecuador, el que consistió en realizar la mejora del proceso de movilización, el mismo que es de apoyo a la movilidad académica, debido a su importancia de ser digitalizado, al ser un tipo de proceso común en las agencias gubernamentales, el cual se denomina solicitud para aprobación (Dumas et al., 2018) y su relación estratégica con la organización, como es analizada en el apartado 2.3.
Se trazó una hipótesis con el siguiente enunciado: el proceso de movilización gestiona las solicitudes con un nivel bajo de eficiencia por el empleo de herramientas como el quipux y el correo electrónico, por consiguiente, la capacidad de respuesta es deficiente, existan esfuerzos duplicados, la cantidad de desperdicio y los tiempos de respuestas sean altos, y la satisfacción de los usuarios baja. Por esta razón, el objetivo de este caso de estudio fue el de diseñar un proceso de “movilización” óptimo que permita su automatización, mediante un modelo metodológico propuesto a partir de las buenas prácticas de BPM, con el fin de incrementar la productividad y el grado de aportación a los objetivos de las áreas involucradas.
2.2 Conformar el equipo BPM
La conformación del equipo BPM fue interdepartamental, lo que permitió que sus miembros tengan la particularidad de conocer el ejercicio diario de la organización y así asegurar el logro de los resultados estratégicos esperados (Mejía y Arzate, 2006), además de poseer competencias de pensamiento estratégico, orientado a resultados y toma de decisiones. Por lo tanto, la conformación del equipo se realizó mediante el diseño de una matriz de tributación (Figura 2), donde se colocaron los procesos y las estructuras organizacionales de la institución, y el nivel de interrelación que existe entre ellos.
Nota. El gráfico es un extracto de la matriz institucional, donde se visualiza la interrelación de los procesos y las estructuras organizacionales involucradas en la mejora del proceso en estudio
Figura 2 Matriz para la Conformación del Equipo BPM
Por consiguiente, basados en el análisis, se designó como líder del equipo al Director de Aseguramiento de la Calidad, debido a su función de control de la calidad en todos los procesos de la institución y la relación directa que tiene con las autoridades y las demás áreas involucradas; además esta matriz permitió identificar de manera ágil el personal perteneciente a cada unidad organizacional involucrada en la mejora, especialmente la Dirección Financiera quien es la responsable directa por ser un proceso con fondos públicos, las Facultades donde pertenecen los estudiantes y profesores solicitantes y Talento Humano como unidad de control del personal administrativo; y al ser un proyecto de automatización se incluyó también al personal de tecnología de la información que tiene la función de apoyo tecnológico. La función principal del equipo fue la de orquestar la gestión de las capacidades de mejora, de manera sostenible y alineado con las necesidades estratégicas de la organización (ABPMP, 2019).
2.3 Establecer la alineación estratégica del proceso
Dado que, la administración estratégica es un proceso que formula, implementa y evalúa las decisiones, con el propósito de priorizar los recursos y la fuerza de trabajo en la organización (Barasa, 2019); a su vez, la gestión por procesos de negocios permite prolongar los años de crecimiento que experimenta la organización (Díaz Piraquive, 2008, como se citó en Barrera et al., 2019); por ende, la efectiva y eficiente gestión de los procesos depende del cumplimiento de las necesidades estratégicas de toda organización (Fingar et al., 2017) y (Cevallos et al., 2018). Por lo tanto, la alineación estratégica se realizó mediante el diseño de una matriz de tributación institucional (Figura 3), donde se colocaron los procesos y, las estrategias u objetivos de la institución.
Nota. El gráfico es un extracto de la matriz institucional, donde se visualiza la interrelación de los procesos con las estrategias u objetivos involucradas en la mejora.
Figura 3 Matriz de Alineación de los Procesos de la Movilidad Académica con la Planificación Estratégica
Como resultado de la alineación estratégica, se identificó que el proceso es de apoyo administrativa - financiera para el cumplimiento de tres objetivos institucionales con sus respectivas estrategias. El valor agregado del proceso es el beneficio que constituye a los mecanismos que generan mayor agilidad operativa en los procesos de movilidad académicos del personal académico y estudiantil cuando opten por capacitaciones externas, viajes para gestionar convenios y alianzas estratégicas, intercambios de estudiantes, estancias de profesores, con el fin de generar beneficio a la institución.
2.4 Analizar el estado actual del proceso
La clave de un proyecto de transformación digital es contar con análisis y métricas que permitan tomar las mejores decisiones (Panetta, 2018); siendo así, el punto de partida es el de entender al proceso, mediante una revisión sistemática y profunda de sus actividades (ABPMP, 2019); y así también, el análisis de una serie de componentes como son: las personas, la estructura organizacional, recursos físicos e inmateriales (Dumas et al., 2018) que conforman el proceso que se vaya a mejorar y automatizar; sobre todo, haciendo partícipe en el análisis a los dos colectivos bien diferenciados que tienen las organizaciones, como son: los stakeholders o grupos de interés externos e internos (Martínez y Cegarra, 2014).
En este sentido, el análisis y la medición del proceso se realizó de extremo a extremo y de forma participativa, reflexiva y profunda, mediante el uso de fichas y matrices estandarizadas que facilitan la revisión y análisis de la documentación y los requerimientos; además de entrevistas a los grupos de interés del proceso, para lo cual, se consideró desde los directivos hasta el personal operativo y usuarios del proceso estudiado. En primer lugar, con la información obtenida se plasmó en una ficha las actividades y los requerimientos estratégicos, legales, técnicos, de insumos, entre otra información, de forma general, sin mayor detalle, permitiendo caracterizar y visibilizar el proceso (Figura 4).
Durante el periodo de un mes y mediante el monitoreo del proceso y la observación en el sitio, se realizaron los siguientes análisis: del valor añadido, la variabilidad del tiempo en relación a la demora de la ejecución de cada solicitud, el desperdicio, impacto del cliente y la elaboración manual de cada una de las actividades del proceso caracterizado.
En consecuencia, se usó una matriz para el análisis del valor añadido y la variabilidad del tiempo en relación a la demora de la ejecución de cada solicitud (Figura 5,6,7,8,9,10), de acuerdo a los siguientes criterios: con valor añadido para el usuario (VAU), con valor añadido para el negocio (VAN), sin valor añadido para el usuario o el negocio (SVA), el tiempo de ejecución y el de espera; y, los cálculos del tiempo del ciclo que incluye el tiempo de ejecución y espera, mientras que, el tiempo de ciclo teórico sólo considera el tiempo de ejecución.
Figura 5 Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Emisión de las Subsistencias, los Viáticos y los Pasajes Aéreos Internacionales y Nacionales
Figura 6 Matriz de análisis de valor añadido y determinación de tiempos de la actividad de Anticipo de las subsistencias y los viáticos
Figura 7 Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad Liquidación de Viáticos Internacionales y Nacionales
Figura 8 Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Liquidación con Anticipo Viáticos Internacionales y Nacionales
Figura 9 Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Liquidación Pasajes Aéreos Internacionales
Figura 10 Matriz de Análisis de Valor Añadido y Determinación de Tiempos de la Actividad de Liquidación Pasajes Aéreos Nacionales
Como resultado se obtuvo las causas de las tolerancias de los tiempos de respuesta y de espera, además de observar cómo los tiempos varían en función a la actividad, al identificar los valores promedios. Actuando sobre los procesos la diferencia en tiempos es la siguiente:
En cuanto al análisis de desperdicio, impacto del cliente la elaboración manual de cada una de las actividades del proceso caracterizado, se usó una matriz (Figura 11), de acuerdo a criterios del tipo de desperdicio, el impacto y si existe automatización en la actividad.
Con la información allí registrada se identificó las actividades que se consideraron como críticas y las que aun cuando no agregan valor son necesarias para la operación del proceso; además, de las actividades innecesarias identificadas como desperdicio por no agregar ningún valor y poseen un elevado tiempo de espera.
2.5 Diseñar el estado futuro del proceso
En el diseño del proceso estudiado fue esencial la comprensión de los pasos, las personas involucradas, la información que se generó y se transmitió, y las tecnologías usadas (Reijers, 2021); además, el proceso se documentó en niveles, uno de los niveles usados fueron los subprocesos; estos también requieren de recursos y son elementos bien definidos, pero de menor jerarquía al ser parte de un proceso (Martínez y Cegarra, 2014).
En la Tabla 1 se detalla la delimitación de las actividades principales (Carro & González, 2012), mediante la creación, unificación y reducción de las seis actividades documentadas, denominadas procedimientos, y transformarlas en cuatro subprocesos digitales, necesario debido a que es un proyecto de automatización usando un BPMS. Después, se eliminaron las actividades innecesarias, es decir, las que presentaban desperdicios de tipo: transporte, movimiento, inventario, tiempo y defecto; esto fue logrado debido a que en cada actividad se identificó un rol responsable y se diagramó el proceso general (Figura 12) y los cuatro subprocesos, todos ellos con las mejores rutas del flujo de trabajo (Figura 13,14,15 y16).
2.6 Automatizar el proceso de negocio por medio de un BPMS
El uso de una suite completa como el BPMS, facilitó la integración de componentes y aspectos relacionados con el proceso. En el sentido más amplio, entre los componentes tenemos las herramientas para el modelado de flujo de trabajo y también para la simulación, motores para la ejecución del proceso, portales para la web y además las que permiten monitorizar el proceso (Espinosa et al., 2020); del mismo modo, entre los aspectos están, la integraciones con las bases de datos y otras aplicaciones, y la supervisión de actividades (Blickle et al., 2011); todo esto centrado tanto en el ser humano como en el sistema. La escala para evaluar (Tabla 2) cada criterio se fijó en un rango de 1 - 5, donde 1 significa que no cumple y 5 que si cumple. La priorización de cada BPMS (Tabla 3) se realizó considerando el siguiente agrupamiento de criterios: evaluación del producto 75% y evaluación del fabricante 25%. mediante el apoyo del uso de la herramienta TEC ADVISOR.
Tabla 3 Evaluación de BPMS por Criterios y Prioridades
Nota: el porcentaje del nombre de cada columna es el factor de ponderación (f)
De acuerdo a la evaluación de los tres BPMS seleccionados se obtuvo los siguientes resultados:
Por consiguiente, el equipo de BPM seleccionó a Bizagi Studio como la herramienta BPMS a ser utilizada por obtener un total de 88% de la evaluación (Tabla 4). En definitiva, se modeló el proceso en el BPMS seleccionado y alineado con el modelo del proceso de negocio de la organización (Weske, 2007), que en este caso es un modelo de estructura organizacional por procesos; además, se configuró en la suite, las reglas del negocio y se integró con la base de datos y con otros aplicativos de la organización.
2.7 Implementar y medir el éxito alcanzado
Posterior a la etapa de automatización y previo a ponerlo en producción se procedió a realizar en un ambiente controlado pruebas de simulación con el propósito de verificar la validez del diseño. Para las pruebas se aplicaron acciones que aseguraron, a más de la validez del diseño, también, que no existieran afectaciones en el proceso, mediante la evaluación de que los resultados en producción fueron los mismos que demostró la ejecución del sistema de tipo prototipo del BPMS utilizado.
En definitiva, el monitoreo del comportamiento del proceso en operación se realizó estableciendo parámetros que permitió alertar de las actividades que se salían de sus límites determinados en el flujo de trabajo, roles asignados, la configuración de las reglas de negocio y la integración con la base de datos y otros sistemas de la organización. Cabe recalcar en este punto del documento que la automatización logró beneficios al mejorar la eficiencia operacional y vencer algunos desafíos (Quirk, 2018).
Resultados
Mediante el modelo metodológico propuesto se pudo comprobar la hipótesis, esto debido al alinear correctamente con la estrategia y mediante un análisis metódico se estableció el diseño más óptimo del proceso; permitiendo mejorar el rendimiento del proceso, al reducir y en ciertos casos eliminar los desperdicios (Tabla 5), los sobre-proceso, loa esfuerzos duplicados, los reprocesos, el tiempo de espera (Tabla 6). En resumen, los trámites pasaron de ser ineficientes en su capacidad de respuesta, a ser inmediatos.
Los sobre-procesos fueron eliminados al descartar las actividades duplicadas y las que presentaban desperdicio o que no tenían valor agregado, lo que permitió reducir y transformar los seis procedimientos existentes en cuatro subprocesos.
El esfuerzo duplicado en el proceso, que al inicio reflejaba un sesenta por ciento (60%), se redujo en un diez por ciento (10%), debido a la eliminación de sobre-procesos, además de la asignación de responsables específicos para la verificación y revisión de documentos, y al definir claramente el recorrido de la información o documentación. No obstante, no se redujo a cero, debido a que existen actividades que no pueden ser fusionadas o eliminadas debido a que necesitan verificación o aprobación de acuerdo a normativas legales que por el momento no pueden ser automatizadas.
Los reprocesos al inicio eran en comunicación al solicitante y la solicitud de información realiza mediante correo electrónico eran de un (10%), actividades que no agregaban valor al proceso eran de un (45%) y, información dada incorrectamente al solicitud y registros manuales con errores eran de un (25%); todos estos reprocesos se redujeron significativamente en intervalos de (1%) al (3%) por cada actividad, esto debido a la implementación de formatos digitales parametrizados en las solicitudes.
Tabla 6 Valores Promedios en Minutos del Control y Monitoreo de los Procedimiento y Subprocesos
Nota. *son los seis procedimientos del estado actual que se procedieron a optimizar, **son los cuatro subprocesos con las mejoras diseñadas. Además, TO BE: diseño del estado futuro del proceso y AS IS: estado actual del proceso.
Discusiones
El presente trabajo aplicado en la Universidad Estatal de Milagro puede ampliarse al definir nuevos horizontes de cumplimiento según cada organización y además de contribuir en ellas un cambio en la cultura organizacional hacia una visión de mejoramiento continuo e innovación.
Para futuros proyectos de transformación digital se recomienda: a) replicar cada una de las fases propuestas en el presente trabajo, ajustadas en relación a otras organizaciones de tipología y sectores diferentes al caso estudiado; b) considerar al momento de la implementación de la presente metodología, la orientación a procesos de cada organización que le hacen de cada una, un escenario único en sus necesidades de negocio, estrategias, personas y tecnologías; c) verificar si los resultados de mejora varían al usar otra herramienta BPMS, al considerar que siempre existirán características específicas de cada proceso que se requiere automatizar dentro de una organización; d) profundizar en una metodología de priorización del proceso a ser automatización, como fase previa a las propuestas en este documento.
Conclusiones
Al finalizar el estudio se puede afirmar que la implementación de la metodología propuesta junto al uso de un BPMS, la convierte en una iniciativa integral para la transformación digital mediante la automatización de procesos de negocios en cualquier organización, debido que aporta mejoras en el rendimiento de cada componente del proceso, sin descuidar el aporte estratégico; además, de incrementar la calidad del proceso de forma ágil desde un enfoque de excelencia que gobierna la gestión por procesos, con énfasis a la satisfacción de los usuarios.
