Introducción

Este artículo se deriva de la investigación “Innovación social para promover la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa desde un enfoque asociativo”, desarrollada por la Universidad Cooperativa de Colombia, la Universidad del Tolima, y la Asociación Colombiana de las Pequeñas Industrias (ACOPI Seccional Tolima). El propósito de la investigación, es proveer de un instrumento de medición, principalmente a las micro y pequeñas empresas, teniendo en cuenta que estas constituyen gran parte del tejido empresarial, pero a su vez, son las más vulnerables, pues según las cifras del Registro único empresarial -RUES (^{Confecámaras, 2016}), el 92.1% de las empresas en Colombia son micro, el 5.9% son pequeñas, el 1.5% son medianas y el 0.5% son grandes; con relación a su vulnerabilidad, en estas estadísticas se evidencia una tasa de supervivencia de 74.4% para las grandes, 68% para las medianas, 60% para las pequeñas y solo el 29.1% para las microempresas. Además del tamaño del sector microempresarial y su vulnerabilidad, estas cifras permiten evidenciar el impacto económico y social que tiene este segmento en Colombia y la importancia de generar herramientas para mejorar su desempeño, pues, además, en la Gran Encuesta Integrada de Hogares (^{DANE, 2012}), se afirma que para ese año, el 60% de la ocupación en Colombia correspondió a microempresas, afirmando su valor social para combatir el desempleo y la pobreza. Con respecto al impacto de las microempresas en la economía y la sociedad, ^{Torres Sánchez, Lagos Cortes, Manrique Salas, y Dallos Hernández (2017}), afirman que estas son fundamentales para el país, pues generan el 63% del empleo y 37% de la producción nacional, afirmaciones que demuestran lo importante que es trabajar en la búsqueda de alternativas para lograr que esas empresas sean competitivas y puedan sostener el empleo que actualmente generan o inclusive, incrementarlo.

A propósito de la importancia del sector microempresarial, ^{Zevallos Vallejos (2003}) y ^{Hernández (2009}) afirman que este segmento tiene un enorme potencial como generador de empleo, sin embargo, su grado de desarrollo relativo es bajo, por lo cual, es importante definir sus necesidades de apoyo y generar políticas que favorezcan su competitividad, sin tener un sesgo asistencialista, pues este tipo de apoyos no logran crear ventajas competitivas. En el caso de la microempresa, las políticas generadas a lo largo del tiempo han tenido un claro sesgo asistencialista que no ha logrado mejorarla cualitativamente. Por su parte, ^{Romero Luna (2006}), ^{Porter, Coria Páez, Pastor Román, Orozco, y Pecina (2015}), afirman que, dada la complejidad del mercado global y las fuerzas que en él operan, es difícil que las empresas de tamaño micro, alcancen individualmente un alto crecimiento, hagan innovación, posicionen nuevos productos, generen verdaderas ventajas competitivas y puedan competir con éxito en un mercado global, motivo, por tanto cabe medir la competitividad de estas empresas, identificar sus principales dificultades para trabajar en ellas y potencializar sus fortalezas.

Con relación a las políticas públicas, el ^{Congreso de Colombia (2004}) promulgó la ley 905 para la promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa. Por su parte, el ^{Consejo Nacional de Política Económica y Social -Conpes (2007}, ²⁰⁰⁸) ha expedido los Conpes 3484 de 2007, Conpes 3527 de 2008 y la agenda interna para la productividad y competitividad, para el fortalecimiento de las micro y pequeñas empresas, donde se demuestra el interés del Estado para fortalecer su competitividad, pero se carece de información relacionada con su nivel de competitividad empresarial, así como de un modelo de instrumento que permita medirla.

Bajo esta premisa, es importante disponer de un instrumento para medir la competitividad y proyectar acciones de mejora en las empresas y los sectores económicos, facilitando el trabajo asociativo, la conformación de redes, clústeres, cadenas productivas y otras modalidades de asociatividad, logrando el fortalecimiento del grupo de empresas vinculadas (^{Londoño y Ballesteros, 2016}); es así como se encontró que el estudio de la norma técnica de calidad NTC 6001 (^{ICONTEC, 2008}), aporta los elementos básicos para construir el modelo de instrumento de medición del nivel de competitividad de las empresas, desde la perspectiva de la organización empresarial. Bajo este contexto, el presente estudio se enfoca en socializar un instrumento que permita evaluar la competitividad y desarrollar acciones para fortalecer las áreas débiles en este segmento empresarial de gestión de este segmento microempresarial, teniendo en cuenta los problemas comunes que afrontan este tipo de empresas, con base en los estudios realizados por ^{Zevallos Vallejos (2003}) y ^{Vera Calderón, Rodríguez Barrero y Reinoso Lastra (2018}), que se listan en la Tabla 1.

Según lo descrito por ^{Zevallos Vallejos (2003}), y ^{Vera Calderón et al (2018}), la información estadística, las políticas públicas y las acciones de fomento para el fortalecimiento de las Mipymes en Colombia son escasas, haciéndose necesario generar diagnósticos que permitan desarrollar una política coherente con las necesidades de este tipo de empresas. En la investigación realizada por ^{Cabrera, López y Ramírez (2011}), se muestra el escaso desarrollo sobre el estudio de la competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas colombianas, y la ausencia total de competitividad en lo relacionado con las microempresas, las cuales, ni siquiera son mencionadas en el informe. Esto conlleva a reflexionar sobre la enorme importancia que adquiere el presente estudio sobre este segmento empresarial que representa más del 96% del conglomerado empresarial del país y de la región, lo que en sí mismo convoca a realizar estudios y propuestas sobre su competitividad.

La Asociación Colombiana de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa - ACOPI -, desde el año 1996 ha venido trabajando en diversas regiones del país con el programa de desarrollo empresarial sectorial PRODES. En Cartagena inició en el 2002 y en el Tolima y Antioquia en el 2008 (^{Gómez, 2008}; ^{Buitrago y Torres, 2013}), con el propósito de fortalecer la gestión de los micro y pequeños empresarios, en aras de fortalecer su competitividad, sin embargo, las intervenciones y los programas de fortalecimiento realizados por ACOPI no se encuentran documentados, generando la necesidad de consolidar estas prácticas, para que otros puedan replicarlas.

De acuerdo a estos antecedentes, para incrementar la competitividad de las empresas, se requiere inicialmente evaluar su gestión, este diagnóstico permitirá identificar los aspectos con escaso desarrollo y focalizar acciones que permitan fortalecerlos e impulsar su crecimiento; con este propósito, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación -^{ICONTEC (2008}), diseñó el modelo de gestión para la micro y pequeña empresa, en la norma técnica colombiana NTC 6001 y la actualización en la NTC-ISO 9001 (^{ICONTEC, 2015}), donde presenta las generalidades que orientan la gestión empresarial. Según ^{Ramírez Angulo (2016}), es importante contar con un instrumento estructurado bajo esta norma, no obstante, durante la revisión de literatura, no se encontró un instrumento de medición que considerara todas las variables que debe cumplir una empresa para que sea competitiva, haciéndose necesario diseñar un instrumento para medir la competitividad y evaluar la gestión de la micro y pequeña empresa. En consecuencia, este artículo tiene por objeto evaluar la gestión de la micro y pequeña empresa, a partir de la aplicación de un instrumento de medición denominado Matriz de Competitividad, diseñado según la NTC 6001: 2008 y la NTC-ISO 9000:2015.

Revisión de literatura

La competitividad puede ser analizada desde la perspectiva interna de la empresa, sus recursos y capacidad de gestión, teniendo como referencia la percepción de clientes, proveedores, empleados, inversionistas e inclusive, competidores (^{Peinado-Vara et al, 2015}). Una de las propuestas teóricas más reconocidas sobre la competitividad es el Diamante de Competitividad de ^{Porter (1991}), el cual se toma como referente teniendo en cuenta lo enunciado por ^{Fernández (1993}, p.56.).

Los trabajos realizados en el campo de la economía industrial vinculan el éxito empresarial con las características de la industria a las que se integra la empresa. Este aspecto de la competitividad queda recogido en el esquema elaborado por ^{Porter (1983}) de las cinco fuerzas competitivas que actúan en los sectores industriales y que determinan la rentabilidad que pueden obtener las empresas.

Sin desconocer la importancia de este enfoque, se identifica que no profundiza en el papel de la empresa en la competitividad, haciéndose necesario ampliar el estudio del impacto que pueden tener los recursos, capacidad de gestión y organización interna de la empresa sobre esta variable. Bajo este contexto, se puede afirmar que, las condiciones del sector microempresarial colombiano, no se ajustan al concepto de competitividad definido por ^{Porter (2010}), el cual es pertinente y se enmarca en la realidad de las grandes empresas norteamericanas y posiblemente del primer mundo, pero no así para el tercer mundo, para la realidad centroamericana y mucho menos para el mundo empresarial de las micro, pequeñas y medianas empresas, según lo afirman Fea (1995) ^{Rivas Villatoro (1998}), para quienes el nivel de competitividad de una empresa está siempre definido por su intrínseca manera de ser, dentro de un determinado contexto socioeconómico.

Del planteamiento anterior se puede colegir, que la competitividad es una característica interna al sistema de empresa, cuyo valor está constituido por diversos factores y está en función de la capacidad del empresario y de la gerencia para gestionar, es decir, para involucrarse en todos los ámbitos de la empresa: estratégico, financiero, comercial, producción, tecnológico, ambiental, etc., requeridos por el negocio. Se deriva también que la competitividad no es un estado empresarial al cual se llega, sino que es la continua búsqueda de mejorar el desempeño en todas las áreas que integran una empresa, de tal manera que no se es competitivo de una vez y para siempre, sino que esto es algo que se debe estar construyendo permanente, convirtiéndose en una lucha sin fin (^{Rivas Villatoro, 1998}). A este concepto de competitividad, desde los aspectos internos de la empresa, es al que se hace alusión en el instrumento de medición objeto de estudio.

Un elemento clave en la competitividad de las Mipymes en Latinoamérica, se deriva de la consecución y uso de la información, a este respecto, Guaipatín afirma que “con la diversidad de definiciones que varían entre países e incluso entre sectores económicos, es difícil monitorear el desarrollo de estas empresas al interior de cada país y, peor aún, resulta sumamente complejo realizar análisis comparativos de corte transversal” (2003, p.2.). Además, el autor reconoce las siguientes dificultades que se presentan para el estudio de este sector y que son relevantes al teorizar sobre la medición de la competitividad de este sector empresarial: a) La información no se actualiza de manera sistemática ni permanente, b) es un sector muy dinámico, muchas empresas aparecen y desaparecen rápidamente, c) la diversidad del sector hace necesaria una aproximación en detalle a sus características, y d) la información sobre el papel de impacto y desempeño es escasa, irregular y no estandarizada.

Los elementos identificados previamente, permiten presentar un análisis de la competitividad desde la gestión y organización empresarial en las micro y pequeñas empresas, que debe ser ampliado desde la perspectiva de los diversos enfoques existentes de la competitividad, reconociendo su importancia, tal como lo hace ^{Guaipatín (2003}), quien afirma que las micro y pequeñas empresas (Mipymes), contribuyen notablemente al crecimiento del país, por lo cual es importante tener información actualizada, confiable y comparable, que facilite la toma de decisiones sobre el diseño de políticas públicas y de estrategias que permitan promover su competitividad.

Una de las metodologías de medición de la competitividad en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) es la desarrollada por Rodríguez (2013) del centro de desarrollo del espíritu empresarial (CDEE) de la Universidad Icesi, cuyo mapa de competitividad fue desarrollado con el auspicio del Banco Interamericano de Desarrollo -BID- (^{Sainz, 2002}). El mapa constituye una herramienta de diagnóstico que se aplica en la empresa para conocer su estado inicial frente a la competitividad, identificar las áreas en las que presenta fortalezas y aquellas en las que se tiene debilidades, con el propósito de desarrollar planes de acción que conduzcan al mejoramiento de su competitividad. Una de las ventajas del mapa de competitividad, es que representa de forma gráfica los rasgos y características de competitividad de la empresa y consta de los siguientes componentes: 1) Base de datos. En esta parte se identifica el sector al que pertenece la empresa. 2) Calificación. Constituida por ocho áreas: planeamiento estratégico, producción y operaciones, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental, sistemas de información. 3) Mapa de la empresa. Se basa en la calificación de todas las áreas de la empresa. 4) Mapa por áreas. Muestra la evaluación por área y puntos que se van a evaluar. 5) Componente gráfico. Muestra los resultados de manera gráfica, en términos globales y por áreas.

Por otra parte, ^{Quiroga (2003}) desarrolló un modelo matemático para determinar la competitividad de las Pymes. El modelo considera como variables internas las tecnológicas, administrativas, productivas y humanas, del entorno empresarial e incluye las variables niveles de productividad y competitividad; para su implementación se utiliza el modelo Ishikawa, con el cual se hace un análisis de causa y efecto para identificar los problemas, evaluando once factores representados en ochenta y seis variables que miden el nivel de productividad y competitividad. Una vez determinados los factores y las variables, se examina su importancia, para ello se utiliza la metodología de análisis cualitativo y cuantitativo, aplicando herramientas como diagramas de relación, diagrama matricial y el de Pareto. En esta metodología se escogieron treinta y un variables denominadas variables críticas, de las ochenta y seis iniciales.

Otro modelo concibe la competitividad empresarial en función de la capacidad de gestión de la gerencia. En el modelo se definen como factores determinantes de la competitividad, la gestión comercial, gestión financiera, gestión de producción, ciencia y tecnología, internacionalización y gestión gerencial (^{Jiménez, 2006}). Según esta propuesta, todos los factores son necesarios para establecer el nivel de competitividad empresarial, sin embargo, el predominante es el gerencial. Este modelo de competitividad se define en la Tabla 2.

Como se puede observar, estos abordajes metodológicos para medir competitividad, se han propuesto desde una mirada funcional (producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas, etc.), los cuales se consideran determinantes de la competitividad empresarial. Estos factores constituyen parámetros de medición para establecer el nivel de competitividad de una empresa, la cual, según ^{Sáinz (2002}) se explica desde la teoría de los recursos y capacidades empresariales, a diferencia del planteamiento de ^{Porter (1991}) que fundamenta la competitividad a partir de la influencia del entorno de la empresa.

Se considera entonces que la competitividad y posibilidad de éxito reside al interior de la empresa, sin desconocer la importancia del entorno para la empresa, que debe aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, incorporando en el plan estratégico, elementos diferenciadores que les permita a las micro y pequeñas empresas participar en el mercado, mantenerse, y crecer (^{Sáinz, 2002}).

Metodología

El enfoque de la investigación es mixto dado que tiene elementos cualitativos y cuantitativos; cualitativos en el sentido en que fueron analizados cada uno de los componentes que contiene la NTC 6001 (^{ICONTEC, 2008}) y la NTC-ISO 9001 (^ICONTEC,2015), denominada modelo de gestión para la micro y pequeña empresa colombiana e igualmente se consideraron aspectos de los diferentes modelos para la medición de la competitividad. El componente cuantitativo se deriva de las mediciones sobre la evaluación de la gestión empresarial y sobre el nivel de competitividad de las empresas, donde se aplicaron técnicas estadísticas para el análisis de datos. De acuerdo a la clasificación de ^{Hernández, Fernández, y Baptista (2010}), el estudio es de alcance descriptivo por cuanto presenta descripciones del comportamiento de las variables que intervienen en la gestión empresarial, así como del nivel de competitividad. Las variables del instrumento se derivan del Modelo de gestión para la micro y pequeña colombiana (^{ICONTEC, 2008}) y su actualización (^{ICONTEC, 2015}), el cual aporta los requisitos que debe cumplir una empresa para ser competitiva; a partir de estos elementos se diseñó el instrumento con 73 variables: 29 relacionadas con procesos de dirección, 27 con procesos operativos y 17 con procesos de apoyo.

El instrumento de medición propuesto contiene tres componentes: Procesos de dirección (Anexo A), operativos (Anexo B), y de apoyo (Anexo C). Como elementos fundamentales del instrumento propuesto se consideran: desempeño, documentos de información y soporte, estrategia organizacional, gestión, innovación, mecanismos de control, mejora continua, procedimiento, proceso, producto, requisitos legales y reglamentarios, satisfacción del cliente, acción preventiva y correctiva, entre otros aspectos, clasificados en los componentes principales del modelo, como se presenta en la Figura 1.

Figura 1: Componentes del modelo de medición de competitividad Elaborado por los autores 

Para el instrumento de medición, se determinó la siguiente escala de calificación:

0 = No existe ninguna acción

1 = La acción está escrita

2 = La empresa ya inició pruebas

3 = La acción está en implementación

4 = La acción está implementada totalmente

5 = El resultado de la acción ha sido exitoso

El resultado numérico obtenido al evaluar cada aspecto de la Matriz, se ubica en la columna -Valor- del instrumento, seguido de su contribución porcentual a la competitividad, según se puede observar en los Anexos A, B y C. Los procesos de dirección constituyen el primer componente, en este se evalúa la estrategia organizacional desde la planificación de los procesos, objetivos y responsabilidades de la gerencia. En la evaluación de la gestión se valora el plan estratégico, estándares de indicadores, ubicación, infraestructura, estilo gerencial, gestión ambiental, responsabilidad social y aseguramiento de la calidad orientada a clientes y empleados, según el enfoque de la NTC 6001 (2008) y NTC-ISO 9001 (2015). El segundo componente, procesos operativos, comprende las variables relacionadas con la administración de la demanda, suministros y producción. En este componente se evalúa la gestión de mercadeo, los pronósticos de ventas y la planificación del servicio, teniendo en cuenta que el servicio es una estrategia clave para la competitividad, según lo enuncian Uribe (2010) y la NTC 6001 (^{ICONTEC, 2008}), en la cual se identifica como propósito del sistema de gestión de calidad, la satisfacción del cliente. Como parte de la medición se incluye la gestión de suministros que incorpora el abastecimiento basado en la demanda y la gestión de compras, seguidos de los procesos de producción, que constituyen el tercer componente de la matriz. En este se evalúan los procesos de soporte: costos y finanzas, talento humano y sistemas de información, los cuales están considerados por ^{Sáinz (2002}), Rodríguez (2013) e ^{ICONTEC (2015}).

El modelo de medición para evaluar la gestión empresarial y medir la competitividad, comprende 71 variables, de las cuales 29 están relacionadas con los procesos de dirección, 27 con los procesos operativos, y 17 con los procesos de apoyo. Para validar la confiabilidad del modelo de medición se realizó una prueba piloto que vinculó 71 empresas de los sectores de confección, artesanías, alimentos y turismo, la cual permitió la comprensión del modelo y sirvió de aporte al determinar el nivel de competitividad de cada empresa y de cada subsector, permitiendo una comparación y generalización del comportamiento de empresas similares en la región (^{Buitrago, 2015b}). Se utilizó la técnica del test-retest, aplicando el instrumento a la misma población en dos momentos diferentes, y se obtuvo un coeficiente de correlación del 0,94 demostrando una confiabilidad suficiente.

Posteriormente se aplicó este modelo de medición, en la evaluación de la gestión empresarial y medición del nivel de competitividad del sector turístico del Tolima. La muestra se determinó tomando en cuenta una población total de 3.890 empresas turística (Cámara de Comercio de Ibagué, 2018), con un margen de error del 5% y 95% de nivel de confianza del 95%, resultando en un total de 350 empresas, sin embargo, se escogieron 402, 312 que trabajaban individualmente, y 90 que ya habían sido intervenidas durante un año por ACOPI Tolima para hacerles fortalecimiento de su gestión empresarial (^{Buitrago, 2015a}). La selección de las empresas participantes se hizo tomando en cuenta la disposición de participación de los empresarios, es decir, muestreo por conveniencia (^{Arias-Gómez, Villasís-Keever y Miranda-Novales, 2016}). Los datos se procesaron y analizaron mediante técnicas estadísticas descriptivas e inferenciales.

Resultados

Procesos de dirección

Los procesos de dirección se han simbolizado bajo la letra P en el instrumento de medición. En este componente, se incluyen los procesos de dirección del modelo según la NTC 6001 (^{ICONTEC, 2008}), relacionados con la planificación y el direccionamiento, así como con la evaluación de la gestión. La planeación abarca ocho subcomponentes: el plan estratégico interno (P1) con 4 variables, el plan estratégico conjunto (P2) con 2 variables, los estándares de medición (P3) con 4 variables, la ubicación e infraestructura (P4) con 4 variables, el estilo gerencial (P5) con 6 variables, la gestión ambiental (P6) con 4 variables, la responsabilidad social (P7) con 2 variables y la gestión de calidad (P8) con 3 variables. Estos componentes coinciden con los considerados por Rodríguez (2013) en el Mapa de Competitividad, que incluye la planeación estratégica, producción y operaciones, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información, como determinantes de la competitividad empresarial.

Una de las ventajas que se observa al iniciar el análisis es que la matriz permite identificar cuáles variables tienen un buen comportamiento y cuáles no, permitiendo enfocar acciones correctivas para aquellas con resultados no satisfactorios, y acciones de mejora para sostener e inclusive llevar a niveles óptimos, de aquellas con buenos resultados.

Figura 2: Procesos de dirección  Fuente: Elaborado por los autores. 

La evaluación del primer componente de la matriz, procesos de dirección, permitió identificar los aspectos con menor grado de desarrollo, para focalizar las acciones de intervención. Se obtuvo un nivel de competitividad de 29.25% para las empresas que trabajan individualmente y de 67.4% para las que realizan trabajo conjunto, resultados que se obtienen promediando los porcentajes que corresponden a los aspectos de cada categoría (Figura 2, Anexo A). Entre los principales motivos de las bajas calificaciones para todas las empresas se encuentran la falta de aplicación de estándares de medición, la ausencia de planes de gestión ambiental y programas de responsabilidad empresarial, aspectos que son considerados importantes al medir la competitividad (Rodríguez, 2013; ^{Quiroga, 2003}). La diferencia de resultados entre las empresas que trabajan individual y conjuntamente, se debe a que las primeras no cuentan con planes estratégicos conjuntos, los planes internos no son implementados, la gerencia es poco proactiva, no se implementan estándares de medición ni se procura el aseguramiento de la calidad, razones que afectan los demás componentes, disminuyendo su nivel de competitividad, mientras las empresas que trabajan conjuntamente, contaron con mayor puntaje en todos estos aspectos.

Con referencia a estos resultados, la revisión teórica permite inferir que aquellas empresas que tienen mayor disposición a trabajar proactivamente con su entorno, obtienen mejores resultados, pues la gestión con clientes, proveedores, empleados, inversionistas y competidores, impacta sobre la competitividad empresarial, tal como lo plantean ^{Peinado-Vara et al (2015}), y la norma técnica colombiana, bajo la cual se diseñó el instrumento de medición.

Procesos operativos y de apoyo

Estos procesos incluyen la gestión comercial, simbolizada con la letra A, el manejo de proveedores simbolizado con la letra S (Suministros) y la Excelencia operativa (E). En la administración de la demanda se incluyen subcomponentes: A.1 Mercadeo y ventas con 10 variables; A.2 Proyección de la demanda con 2 variables y A.3 Planificación del servicio con 3 variables. Los procesos del manejo de proveedores se incluyen en el ítem de S, en el cual se vinculan los procesos de la gestión de compras. Se subdivide el componente en abastecimiento basado en la demanda (S1) con 2 variables y gestión de compras (S2) con 4 variables. Estos componentes siguen la visión introspectiva de la empresa respecto a su competitividad, según lo plantean ^{Peinado-Vara et al (2015}), quienes la definen en función de sus recursos y capacidades, teniendo como referencia la gestión con clientes, proveedores, empleados e inversionistas, los cuales son considerados en este segundo componente de la matriz. El tercer componente, excelencia operativa, se refiere a los procesos de producción, incluye los procesos de planificación, diseño y desarrollo de productos, la producción de bienes o prestación de servicios, que hacen parte de los procesos operativos. Dentro de este componente se consideran 6 variables, siendo el cálculo de resultados similar al descrito en el apartado anterior.

Para este segundo componente, las empresas que trabajan en conjunto obtuvieron un nivel de competitividad del 54.86% mientras las empresas que trabajan individualmente mostraron un nivel del 32.26%. En el primer subcomponente, que se refiere a la gestión comercial, se observa que en mercadeo y ventas los resultados son de 70% y 23% respectivamente, para los pronósticos de demanda, de 63% y 24%, y para la planificación del servicio, de 50% y 44% respectivamente. Esta medición concuerda con los problemas de mercadeo y comercialización expuestos por ^{Zevallos Vallejos (2003}) y ^{Vera Calderón, Rodríguez Barrero, y Reinoso Lastra (2018}), quienes los resumen en problemas relacionados con la asimetría en la relación entre pequeñas y grandes empresas, la desventaja natural que tienen las empresas pequeñas frente a las multinacionales, la falta de cooperación entre colegas, proveedores, distribuidores, el gobierno y los gremios que agrupan los diferentes sectores económicos y la ausencia de políticas orientadas a este tipo de empresas, problemáticas que, como se evidencia, afectan en mayor proporción a las empresas que trabajan de manera individual que a las que trabajan en conjunto. El segundo subcomponente hace referencia a los suministros, en este se evaluó el abastecimiento basado en la demanda con un resultado de 60% para las empresas de trabajo conjunto y 46% para las que trabajan de manera individual, mientras la gestión de compras dio como resultado 50% y 25%, respectivamente. Finalmente se observan los bajos resultados de producción de bienes y servicios (47% y 43%), posiblemente derivados de la falta de innovación y uso de tecnologías. Dados estos bajos resultados, es importante enunciar la propuesta de los factores determinantes de la competitividad empresarial, constituidos por la gestión comercial, financiera, de producción, ciencia y tecnología y gestión gerencial, hecha por ^{Jiménez (2006}), para quien la competitividad se encuentra en función de estos componentes. Como ventaja para estos análisis, la matriz de competitividad permite analizar al interior de cada subcomponente, qué variables inciden en mayor medida en el resultado de cada subcomponente para facilitar su intervención (Figura 3).

Figura 3: Procesos operativos y de apoyo Fuente: Elaborado por los autores. 

Los procesos de apoyo se simbolizaron con la letra F. Están conformados por los componentes: Costos y finanzas (F2) con 7 variables; desarrollo del talento humano (F3) con 6 variables, y sistemas de información (F4) con 4 variables. El cálculo de los resultados, evidencia un promedio de 55.9% para las empresas que trabajan en conjunto y 26.9% para las que lo hacen de forma individual, para quienes el menor puntaje se encuentra en los sistemas de información, mientras que, para las empresas que trabajan conjuntamente el menor puntaje se encontró en el manejo del talento humano (Figura 3, Anexo C).

Estos abordajes de la competitividad, mencionados en el componente teórico y retomados en los resultados, demuestran que sí es posible medir la competitividad empresarial desde una mirada funcional, contemplando las áreas de producción, mercadeo, gestión humana, finanzas, tecnología, entre otras, las cuales se consideran determinantes de la competitividad empresarial, según las propuestas de ^{Sáinz (2002}), ^{Jiménez (2006}), ^{Quiroga (2003}) y Rodríguez (2013).

Conclusiones

La revisión bibliográfica permite concluir que existe una carencia metodológica para evaluar la competitividad empresarial. El diseño del instrumento de medición que aporta esta investigación es una aproximación muy importante, en tanto que fue elaborado tomando como base el modelo de gestión de la micro y pequeña empresa, permitiendo identificar los aspectos que requieren mayor intervención, además, de hacer seguimiento a los planes de mejora, aplicando la matriz periódicamente.

Con relación al apartado teórico, se concluye inicialmente que las condiciones del sector microempresarial colombiano, no se ajustan al concepto de competitividad definido por ^{Porter (2010}), el cual es pertinente y se enmarca en la realidad de las grandes empresas norteamericanas y posiblemente del primer mundo, pero no para Latinoamérica, donde más del 90% son microempresas.

En el modelo propuesto se identificaron los aspectos que debe cumplir una micro, pequeña o mediana empresa para ser competitiva; cuyas variables fueron consolidadas en tres componentes: directivos, operativos y de apoyo, sin desconocer las propuestas hechas por otros autores, quienes, desde las perspectivas funcional, matricial, de teoría de los recursos y capacidades, entre otras, aportaron su visión respecto al fenómeno de estudio. Con relación a los resultados, el instrumento de medición, permitió evidenciar que el nivel de competitividad de las empresas que trabajan individualmente es de 31,5%, mientras que el nivel de competitividad de aquellas que trabajan de forma colectiva es del 58%, con lo cual queda claro que el modelo permite hacer este de tipo de comparaciones y deja abierta la posibilidad de diseñar un modelo de asociatividad que promueva la competitividad, tal como lo proponen ^{Lozano (2013}), ^{Pallares (2003}), ^{Suárez Pineda y Suárez Pineda (2017}).

Aunque el sector micro empresarial colombiano representa más del 90% del empresariado del país, existe poca información sobre este, y la que existe no está actualizada, ni permite hacer comparaciones con otras regiones dentro del país, y mucho menos con otros países. Esto demuestra que hay una gran necesidad de información sistematizada, sistemática, confiable, comparable y analizable, que sirva de base para diseñar políticas y acciones orientadas a este sector, así como para poder determinar cómo han evolucionado en su productividad y competitividad, tal como lo reconoce ^{Guaipatín (2003}).

Mediante el estudio se evidenció que existe un consenso generalizado sobre la importancia que tiene el segmento microempresarial como actor estratégico en el desarrollo de la región y, como tal, amerita realizar estudios para disponer de información actualizada que sirva de base para el diseño de políticas y acciones para su fortalecimiento, información que además debe consolidarse bajo un enfoque más universal y un referente común y sólido, para lo cual la matriz de competitividad constituye un referente, dado que permite medir de forma estandarizada la competitividad de la micro y pequeña empresa a la luz de la NTC 6001 (2008) y la NTC-ISO (^{ICONTEC, 2015}).

En próximos estudios se sugiere profundizar en una teoría sobre la competitividad desde la perspectiva de las microempresas, pues los estudios encontrados toman como referente los postulados de Porter y el diamante de competitividad, los cuales no encuentran aplicabilidad en la mayoría de las microempresas, puesto que éstas, no han superado el grado de organización y formalidad que suponen esos postulados y se deja de lado el estudio de la capacidad interna de la empresa para generar competitividad, desde el impacto que tiene la organización y la gestión empresarial en la competitividad. Con relación a las políticas públicas, a partir del estudio se propone unificar la clasificación de las pequeñas empresas, pues hay divergencia en el concepto de microempresa en los diferentes países. En Colombia se ha definido como aquella que tiene hasta 10 empleados y un activo de hasta 500 salarios; pero en otros países las han categorizado de manera diferente; las engloban en el concepto de pequeña empresa que, para el caso colombiano, son aquellas que tienen entre 11 y 50 empleados y entre 501 y 5000 salarios mínimos, lo cual hace necesario estandarizar esta categorización.

Finalmente, los resultados del presente estudio aportan los elementos básicos para avanzar hacia la construcción o adopción de un modelo de asociatividad para que sirva de guía a los empresarios que quieran migrar del trabajo individual al trabajo colectivo como lo proponen ^{Lozano (2013}), ^{Montoya, Montoya, y Castellanos (2008}) y ^{Pallares (2005}), pues se demostró que la competitividad aumenta al trabajar de manera conjunta. Además, aportan conocimiento al campo de las ciencias administrativas que se ocupan de analizar e innovar la forma de realizar y evaluar la gestión empresarial, pues este instrumento de medición de la competitividad, queda a disposición para la generación de diagnósticos empresariales y verificación de avance en planes de mejora continua.