Introducción

Las Micro y Pequeñas empresas (MYPES) son participes del desarrollo sostenible a nivel mundial y de la misma forma en el Perú. La función que redimen en el Perú es muy importante, ya que benefician el inicio de ocupaciones y viabiliza el desarrollo económico nacional en el contexto corporativo y cultural. Asimismo, promueven la ampliación financiera y reducen en su ambiente espacial y social las carencias; en consecuencia, es fundamental que estas cuenten con una apropiada planificación estratégica.

^{Koontz y Weihrich (2017)} denominan planificación estratégica al instrumento que proporciona, fabrica y despliega tácticas para la empresa, corresponde a la secuenciación de tareas, orientadas a la consecución de las metas de la organización. ^{Thomson, et al. (2015}) señalan que la planificación estratégica involucra el asentimiento de determinaciones y estimaciones, e indaga como contestar a las interrogantes elementales como: ¿por qué la organización existe?, ¿qué realiza y de qué manera lo desarrolla? Es un plan, la consecuencia del proceso, la cual vale para encaminar, la operación organizacional en un periodo de tres a cinco años. ^{Hill et al. (2015}) describen la planificación estratégica como el devenir gerencial orientado hacia el alcance de la misión de la organización, lo que demanda una perspectiva sistemática que posibilite reconocer y estudiar los componentes externos a la empresa y enfrentarlos con las capacidades de la organización. ^{Chiavenato (2017)} define la planeación estratégica como un instrumento diseñado para confrontar los escenarios presentes y futuros de las organizaciones. Ello permite orientar esfuerzos con dirección a los propósitos sensatos de ocupación, por ende, es indispensable en saber y emplear los componentes la cual en el proceso de planeación interceden.

En otro orden se encuentra la competitividad. ^{Werther et al. (2019}), definen la competitividad como la habilidad de una organización u empresa para desplegar y conservar metódicamente preeminencias en el mercado. ^{Robbins y Judge (2017)} indican que la competitividad es la destreza para originar servicios y bienes que generen rentabilidad de los capitales invertidos privilegiado o semejante al precio de oportunidad. Por otra parte, ^{Chiavenato (2017)} plantea que la competitividad corresponde a la habilidad de las organizaciones u empresas de instituir y conservar las preeminencias competidoras que consienten lograr, mantener y optimizar. Todas las definiciones coinciden en la vinculación entre competitividad y proyección estratégica. La proyección estratégica es la ocupación administrativa la cual entiende el estudio de un escenario, la instauración de propósitos, y la prescripción de tácticas que oriente hacia el logro de metas propuestas, y en el progreso de proyectos de operación el cual indiquen de qué forma se implementa tales tácticas (^{Aragón y González, 2019}). La planeación estratégica estudia en qué lugar se encuentra la planeación, instituye hacia donde se desea ir, e indica cómo hacer para llegar ahí y de qué manera se va a realizar.

La planeación estratégica se vincula con la competitividad de una empresa, en tanto será más competitiva una empresa dentro del mercado sí logra desplegar un eficiente plan estratégico, que, transforme progresivamente la organización a bajos costos. Ello mediante la introducción de métodos que incrementen la eficiencia, productividad, y calidad de los bienes y servicios producidos. Según, ^{García et al. (2017}) las organizaciones que son mayormente competitivas son aquellas que alcanzan a disponer de una planeación estratégica efectiva, por ello es elemental que las MYPES desarrollen estrategias de planificación. No obstante, las MYPES confrontan diversos inconvenientes, que amenazan su existencia. Estas amenazas tienden a desplegarse en tanto la MYPES en la generalidad de los casos no dispone de un plan estratégico factible desde el inicio de operaciones. Si bien es indiscutible que estas empresas representan un importante sector de la economía mundial, su acción individual es de poca afectación. Las asociaciones de las pequeñas y medianas empresas fortalecen las acciones de éste importante sector y establece vinculaciones que generan impactos en la sociedad. En ese orden se encuentra la “Asociación de Micro y Pequeños Empresarios de la Provincia de Huaura”, quienes mediante acciones articuladas y estratégicamente planificadas podrían alcanzar saltos cualitativos en materia de competitividad. No existen estudios precedentes referidos a la competitividad de las MYPES y la planeación estratégica en la provincia de Huaura, por lo que esta investigación se propuso responder a la interrogante ¿Cómo influye la planeación estratégica en la competitividad de las MYPES situadas en la provincia de Huaura?

En la provincia de Huara existen 7988 microempresas y 219 pequeñas empresas que componen las MYPES y se encuentran inscritas en la “Asociación de Micro y Pequeños Empresarios de la Provincia de Huaura”. Estas se despliegan en distintas actividades productivas, tales como: ganadería, silvicultura y agricultura, pesca, enseñanza, servicios de salud, industrias manufactureras, reparación de vehículos, comercio, hoteles y restaurantes, actividades inmobiliarias, empresarial y alquiler, entre otros. Las MYPES dentro de la provincia de Huaura expresan vocación de crecimiento, no obstante, ello no ha sido acompañado por el diseño y adscripción a un plan estratégico que incida en el proceso ^{(Maldonado y Erazo, 2016} ). Las MYPES de la región se caracterizan por la confusión de objetivos, visión, metas, misión, políticas, programas, valores, y presupuestos, lo que induce a fragilidad y la recurrente imposibilidad de implementar planes financieros, de inversiones o de marketing (^{Briones, et al., 2018}).

^{Maldonado y Erazo (2016}), encontraron que las MYPES poseen especificidades que inciden sobre su competitividad; entre las más importantes identificaron las capacidades disminuidas de los gerentes, baja calidad en la producción y el asimétrico vínculo costo-calidad. En consecuencia, ^{Romero (2017}) plantea que, para enfrentar las dificultades, debería estimarse y efectuarse un planeamiento estratégico apropiado en las MYPES, el cual vaya acorde con misión y la visión de la organización con el objetivo de lograr una alta competitividad. En ese orden el objetivo de esta investigación fue estimar los indicadores de planeación estratégica que influyen en la competitividad de las Micro y Pequeñas Empresas MYPES situadas en la provincia de Huaura.

Metodología

Investigación de diseño no experimental, correlacional y descriptivo. La población estuvo conformada por los gerentes y dueños de las 8207 MYPES, distribuidos en 7988 microempresas y 219 pequeñas empresas pertenecientes a la “Asociación de Micro y Pequeños Empresarios de la Provincia de Huaura”. Considerando al total de empresas la muestra quedó conformada, luego de aplicar la fórmula para poblaciones finitas planteada por ^{Sierra (2008}), por 357 microempresas y 33 pequeñas empresas, haciendo un total de 390 MYPES de la provincia de Huaura. La técnica de recolección de datos fue la Encuesta y el instrumento el cuestionario. Este fue diseñado en base al Mapa de Competitividad del BID adaptado al sector MYPES ^{(Saavedra et al., 2013)}. La medición resultó fiable con un alfa de Cron Bach de 0.92. Fueron evaluadas 11 variables: 5 de Planeación: Estratégica, financiera, marketing, administrativa y producción y seis conexas: Recursos humanos, competitividad, desempeño económico, eficiencia en la administración de la empresa, eficiencia de los negocios de la empresa e infraestructura de la empresa. Fue excluida de inicio, la variable Gestión Ambiental, por cuanto las MYPES de la región no poseen registros en la materia. El cuestionario fue estructurado en 5 niveles según la escala de Likert con una puntuación de uno a cinco puntos.

En el procesamiento de la información se empleó el análisis de la técnica estadística descriptiva de distribución de frecuencias con porcentajes. Asimismo, se utilizó el estadístico de coeficiente de correlación de Rho de Spearman y la prueba de normalidad de Kolmogórov-Smirnov. Dado que la investigación fue de tipo no paramétrica, el valor de significancia para las variables planeación estratégica y competitividad es de 0.000, siendo estas menores a 0.05. Por lo tanto, se procedió a utilizar el estadístico de Spearman para comprobar la relación entre las dos variables de estudio. Las técnicas no paramétricas, según ^{Hernández, et al. (2018)}, se emplean cuando los grupos del estudio que comprenden las unidades de análisis de las variables cuantitativas poseen una distribución que no es normal o conocida, por lo cual se empleará para determinar el coeficiente de correlación entre la planeación estratégica y la competitividad de las MYPES. La corrida de los datos recolectados se realizó en el software SPSS versión 26 y Xlstat versión 3.1.

Resultados y discusión

Los resultados evidencian que el 36 % de las MYPES situadas en la provincia de Huaura, ejecutan la planeación estratégica, lo cual confirma los hallazgos de ^{Maldonado y Erazo (2016}), quienes expresaron que los elementos esenciales que diversifican el tema de planeación estratégica en las Pymes son: 1.Ausencia de operaciones juiciosas de las mismas como lo indicado por las instituciones cotidianas, 2. Manera determinada en que maniobran las Pymes cimentadas a disposiciones y planes definidos, sobre los cuales parten precisando un camino de extensa prescripción, combinando fases de permanencia y permuta 3. La ineficacia de los recursos humanos del que disponen las Pymes, lo que redunda en brechas entre la preparación y las demandas reales de las empresas.

En materia de competitividad, la Tabla 1 (ver en Anexos) explica que las MYPES situadas en la provincia de Huaura, arrojaron los siguientes resultados por dimensiones: planeación estratégica (0,085), planeación financiera (0,101), desempeño económico (0,102) y competitividad (0,114); estos resultados se corresponden a una máxima diferencia de Kolmogorov-Smirnov, donde un valor pequeño es el ideal para cualquier modelo de ajuste. En contraste, un valor grande es no representativo, siendo los peores resultados, las dimensiones infraestructura de la empresa (0.304) y planeación de marketing (0.322). No obstante, la competitividad se acentúa en las etapas de planificación y valoración de la estrategia, mostrando ocasión de prosperidad en la fase de ejecución. Estos resultados, demuestran que es viable implementar lo propuesto por ^{García et al. (2017}), quienes señalan que las etapas de planificación, valoración de la estrategia y ejecución son concurrentes de manera moderada. Esta concurrencia, moderada, no demerita la preminencia de la planeación como estrategia de mejoramiento y consolidación de la empresa, por cuanto la mejora en variables como la planeación estratégica y financiera de las empresas inciden, demostraron incidir significativamente sobre la competitividad.

En la Tabla 2 (ver en Anexos), se aprecia que con un nivel de significancia p=0,000 < 0,05; se obtiene una correlación de r=0,711, lo cual indica que existe una relación fuerte positiva, lo que indica que la planeación estratégica influye en la competitividad de las MYPES situadas en la provincia de Huaura. Comprobándose la hipótesis alternativa o de investigación del estudio: la planeación estratégica influye en la competitividad de las MYPES situadas en la provincia de Huaura. En la prueba, todas las dimensiones son menores al valor crítico del modelo, lo que se demuestra en el valor de significancia igual a 0.

Los resultados del estudio confirman que las organizaciones más competitivas son las que pueden adecuar un planeamiento estratégico efectivo, corroborando lo señalado por ^{Aguirre (2014)}, quien afirmó que la planeación estratégica contribuye a que la empresa se oriente hacia el óptimo trabajo y el crecimiento de la producción, lo que deriva en la mejora de la competitividad de la empresa. Asimismo, se confirma lo expresado por ^{Romero (2017}), quien señaló que la planeación estratégica es una ocupación administrativa, la cual entiende el estudio de un ambiente, establecer propósitos, formular tácticas la cual consienta lograr ciertas finalidades, y el progreso de proyectos de operación la cual indiquen de qué manera implementar ciertas tácticas.

Por otra parte, el 87% de las micro y pequeñas empresas que despliegan actividades económicas en el interior de la provincia de Huaura, señalaron que la competitividad en el sector donde se insertan es creciente, señalando que se encuentran en búsqueda permanente de estrategias que incidan positivamente sobre la competitividad. Ello confirma lo expresado por ^{Baños (2011}), quien caracterizó que la organización con un ambiente propicio para la invención y, por ello, para la competitividad, es aquella que suministra el contenido, para que la gente colabore en grupos, asimismo en divisiones, equipos y departamentos sin demarcaciones, límites o temores. La empresa que alcance a observar la innovación como reto, logrará las competencias fundamentales, que posibiliten el triunfo en el tiempo posterior.

En la Tabla 3 (ver en Anexos), los coeficientes de Spearman varían entre -1 y 1. Los valores negativos indican una correlación negativa y los valores positivos indican correlaciones positivas. Los valores cercanos a cero reflejan la ausencia de correlación. Las correlaciones entre competitividad y recursos humanos es la más representativa estadísticamente con 0.580, seguida por la proporcionalidad positiva directa entre las dimensiones eficiencia administrativa y desempeño económico con 0.332; es decir, estas cuatro demuestran hipotéticamente el estudio de influencia en la competitividad. En la Figura 1 (ver en Anexos), se refleja la imagen de correlación para el modelo de estimación de los indicadores de planeación estratégica, con la leyenda y las escalas explicativas de investigación. Las cuadriculas del correlograma de color verde son las que deciden la viabilidad en la ejecución, pues indica que son los valores correspondientes a una proporcionalidad positiva directa o inversa entre las 11 dimensiones. Por ejemplo, las cuadriculas con viraje de color rojo-vino y vino-negro son las peor explicadas del modelo; en este caso específico corresponden a planeación de marketing, infraestructura de la empresa y producción. El resto son estadísticamente significativas y dan respuesta al modelo.

Para finalizar, la fiabilidad del estudio se sustenta en una simulación Monte Carlo para la creación de modelos de posibles resultados de los indicadores de planeación estratégica, que, influyen en la competitividad de las Micro y Pequeñas Empresas MYPES situadas en la provincia de Huaura, mediante una distribución de probabilidad. Luego, se calculó los resultados una y otra vez, hasta unas mil iteraciones; cada vez usando un grupo diferente de valores aleatorios de las funciones de probabilidad. En la Tabla 4 (ver en Anexos), el valor de parámetro explica la predicción futura u ocurrencia de cada dimensión en un rango de 0 a 1. Para las dimensiones más significativas de planificación: administrativa, producción, recursos humanos y financiera; mejorarán como influencia de la competitividad en una tendencia de crecimiento lineal de entre 0.700 y 0.720. En contraste, la dimensión de planificación estratégica es la de menor probabilidad para influir en la proyección de estudio con un valor de 0.460. Sin embargo, es evidencia de ocurrencia en un rango medio cercano al 50%. En conclusión, el rango de ocurrencia del riesgo hablando en términos de Monte Carlo para medir el efecto, está en un rango de entre 0.460 y 0.720. Por lo tanto, todas las dimensiones de estudio son estadísticamente significativas para demostrar la hipótesis de la investigación.

Conclusiones

Los indicadores de planeación estratégica que influyen en la competitividad de las Micro y Pequeñas Empresas MYPES situadas en la provincia de Huaura, indicaron que las dimensiones de planificación administrativa, producción, recursos humanos y financiera son las que brindan el rasgo de significativo para el presente estudio, por cuanto demostraron que tienen la mejor bondad de ajuste. Además, dado el valor de significancia cero, los estadísticos de todas las dimensiones se ubican por debajo del valor crítico de competitividad, es decir, no afectan el estudio, pero disminuyen la competitividad promedio. La variable peor explicada es la planeación de marketing, pues presenta una proporcionalidad inversa.

Esto determina que mientras la empresa no desarrolle una eficiente planeación del flujo de presupuesto, del flujo de caja, del plan de inversiones y del plan de aplicaciones, confrontarán problemas que podrían derivar en el cierre ante la imposibilidad de satisfacer las presiones del mercado.

Recomendaciones

Se recomienda en próximos estudios realizar un análisis factorial exploratorio de las MYPES situadas en la provincia de Huaura para investigar con mayor precisión las dimensiones subyacentes, o dimensiones latentes de las variables observadas, es decir, entre la competitividad e indicadores de planeación.

Atendiendo los resultados se recomienda a todas las MYPES dentro de la provincia de Huaura, como estrategias para incrementar la competitividad elaborar:

Conflicto de intereses:

El autor y los coautores declaran no tener conflicto de intereses