Cultura Organizacional

Una organización puede ser definida en tanto a la interrelación forjada a nivel de su cultura, identidad e imagen corporativa (^{Pujol-Cols & Foutel, 2018}). En la óptica de ^{Rodríguez (2009)}, las organizaciones pueden ser concebidas como “pequeñas sociedades” con características culturales y capacidades particulares que generen valores y significados. Las entidades poseen una cultura organizacional que, a partir de un sistema de significados compartidos por sus integrantes, diferencia una institución de las demás. La cultura revela la percepción de los empleados sobre el grado de innovación y la toma de riesgos; la minuciosidad, análisis y observación detallada; el enfoque hacia resultados, dinamismo; y la custodia de su actual estado (y no el crecimiento) (^{Robbins, Stephen & Judge, 2013}). La cultura organizacional aporta un sistema de referencia socialmente aceptado por sus integrantes, que orienta en su modo de aprehender, descifrar y responder a los acontecimientos suscitados a lo largo y ancho de una entidad (^{Schein, 2010}).

Las permanentes transformaciones que experimenta el entorno inciden en el comportamiento interno de la firma. Los empleados deben adaptarse a las conductas y prácticas, creencias y valores delineados por la cultura (^{García, 2006}), cuyas formas de expresión, experiencias e ideologías son compartidos por sus integrantes y transmitidas entre sí, legitimando identidad y pertenencia (^{León, 2001}). La cultura social innovadora reúne valores, normas, costumbres, creencias, ideologías, estilos de vida o códigos de conducta, orientados a sostener y autentificar actuaciones innovadoras en individuos, grupos u organizaciones (^{Rodríguez, Hoyos, Izaguirre, & Vicente, 2011}).

En el ámbito académico, la cultura organizacional es un componente principal e influyente en las decisiones funcionales y puede ser referida a la forma en que los actores universitarios (directivos, profesores, estudiantes y personal de apoyo), basados en la tradición y comunicación verbal y no verbal, incorporan ciertos valores y creencias en sus comportamientos individuales y organizacionales. La observación de la arquitectura de sus edificaciones, mantenimiento de las instalaciones, las interacciones de los estudiantes, entre otros elementos, advierte una cultura universitaria. Al igual que las empresas, las universidades buscan objetivos -algunos, probablemente no claros- cuya medición comporta serias dificultades. Sus grupos de interés comprenden públicos internos (alumnos nacionales y extranjeros, profesores, profesionales y estudiantes de programas de educación continua, principalmente) y externos (localizados en el entorno, la jurisdicción política, concesión y agencias, asociaciones o sindicatos, medios de comunicación, etc.) (^{Fralinger & Olson, 2007}).

La cultura organizacional como recurso estratégico

El valor de la cultura organizacional, al ser calificada como un recurso estratégico o medio, se afianza en la medida de su capacidad para asegurar la estabilidad y permanencia (^{Hernández et al., 2014}), y el éxito empresarial de las organizaciones (^{Ávila, 2009}). A la vista de establecer significados en la cotidianidad, activar códigos y autentificar valores colectivos, la cultura aporta sentido al ámbito empresarial, la economía, familia y sociedad (^{Romo, 2004}). La cultura apunta a la mejora del desempeño y la consecución de objetivos (^{Smircich, 1983}). La cultura integra valores, creencias y puede convertirse en un activo estratégico, y una fuente de ventaja competitiva sostenida si es valiosa, singular en comparación a culturas de otras entidades, e imperfectamente imitable frente a otras entidades (^{Barney, 1986}).

El estudio de la cultura revela el modo de enfrentar las dificultades generadas durante el desenvolvimiento organizacional afectado por el avance tecnológico y la globalización de los mercados. La cultura asume un rol catalizador al reducir la angustia y la preocupación de los sujetos de la organización, a través de difundir la identidad de la firma, favorecer el compromiso con la compañía, así como proponer mecanismos y premisas, comprobadas y aceptadas para la toma de decisiones (^{Sepúlveda, 2004}). La cultura determina los valores relevantes, suposiciones, interpretaciones y perspectivas que dibujan una institución. La mayoría de los académicos y observadores de la organización reconocen la influencia de la cultura sobre el rendimiento y efectividad a largo plazo de las entidades (^{Cameron et al., 2006}).

Modelos y métodos de la cultura organizacional

Las presunciones previstas por la alta administración sobre las personas y sus interpretaciones acerca de las circunstancias, integran el modelo predominante e influyente en el ambiente organizacional. A efectos de determinar las dimensiones del sistema cultural institucional, es útil disponer de un modelo teórico válido, enfocado a pormenorizar la realidad con la mayor profundidad posible y con capacidad idónea para integrar y organizar la mayoría de las dimensiones propuestas (^{García, Hernández, Vargas, & Cuevas, 2012}). Los modelos no son incluyentes, ni totalmente correctos; y, por tanto, difieren de una entidad a otra y a nivel interdepartamental (^{Guízar, 2013}; ^{Hernández et al., 2014}).

Una investigación cimentada en el análisis de revisión documental sobre los modelos, métodos y herramientas cuantitativas empleados en la medición de la cultura organizacional, despliega diversos estudios empíricos agrupados en función de los factores propuestos por ^{Morelos-Gómez y Fontalvo-Herrera (2014)}, y las características divulgadas por ^{Robbins y Judgey (2013)}. Los métodos de medición generados, a partir del estudio desarrollado por ^{Shoemaker & Lewis (1999)}, son resaltados por ^{Vargas (2007)} y a la vez, sintetizados por ^{Carrillo (2016, p. 65)} en la Tabla 1, cuyo enfoque predominante fue cuantitativo.

Otras investigaciones han encauzado sus esfuerzos hacia el diagnóstico de la cultura organizacional, mediante el uso de herramientas sustentadas en el reconocimiento de variables referentes al liderazgo, estrategia, valores, resultados y gerencia. En la órbita de los instrumentos cuantitativos más empleados, el Cuestionario de la Ideología Organizacional de Harrison (1972), el Modelo de Valores en Competencia (1981), el Inventario de Cultura Organizacional, (1987), el Cuestionario de Cultura Hospitalaria (1993), el Cuestionario de la Cultura de MacKenzie (1995), la Encuesta de Calidad de la Cultura y Clima Organizacional, el Cuestionario de Prácticas Culturales (2000), y, el Cuestionario de Cultura Corporativa (^{Toca & Carrillo, 2009}, p. 127).

Una verificación de 28 estudios empíricos sobre la medición de la cultura organizacional, a través de modelos y métodos cualitativos y cuantitativos, fue desarrollada por ^{Cújar et al., (2013)}, y cuya recopilación se exhibe en las Tablas 2 y 3. Por su parte, ^{Morelos-Gómez et al., (2014)} canalizaron una investigación cualitativa, analítica y de revisión documental de 55 artículos académicos, bajo el propósito de identificar la naturaleza y divergencias en el concepto de cultura y los factores -estrategia, estructura, trabajo en grupo, estilo de liderazgo de la alta administración, características organizacionales, fundadores y propietarios, y ambiente organizacional-, que adquieren mayor connotación y pertinencia en las simbologías representativas de la cultura organizacional. ^{González & Parra (2008)}, por su parte, enfatizan la trascendencia del estudio de la cultura desde la indagación de otros elementos -clima, organización, motivación y liderazgo- determinantes en la transformación empresarial y optimización productiva y financiera.

Las investigaciones orientadas a definir, reducir, integrar, enfocar y organizar las dimensiones sustantivas de la cultura corporativa, deben priorizar modelos válidos que cuenten con la debida evidencia empírica. La realidad, desde la mirada cuantitativa, debe ser dibujada con exactitud y esclarecida con profundidad (^{Hernández et al., 2014}).

Una revisión completa y exhaustiva acerca de todos los estudios que han validado el Modelo de Valores por Competencia (MVC), en diferentes ámbitos y bajo distintos objetivos, escapa del alcance de este artículo. En su defecto, se ha intentado configurar una visión global sobre la medición de la cultura basada en la propuesta de ^{Cameron et al., (1999)}, desde su profusa evidencia empírica (^{Alas, Ubius, & Ann, 2012}; ^{Ávila, 2009}; ^{Cândida, Júlia, & Parreira, 2014}; ^{García, Reyes, & Hernández, 2015}; ^{González et al., 2008}; ^{Helfrich, Yu-Fang, Mohr, Meterko, & Sales, 2007}; ^{Hernández & Méndez, 2012}; ^{Hernández et al., 2014}; ^{Méndez, 2016}; ^{Morais & Graca, 2013}; ^{Sabater et al., 2005}; ^{Salazar, 2008}; ^{Sepúlveda, 2004}; ^{Vetráková & Smerek, 2016}; ^{Wiewiora & Coffey, 2013}).

En términos de la educación superior, los estudios empíricos efectuados por ^{Fralinger et al., (2007)} y ^{García et al., (2012)} aportan hallazgos que identifican, a nivel de las percepciones de diversos actores universitarios consultados, la cultura dominante y el sistema cultural preferido.

El Modelo de Valores por Competencia (MVC)

^{Cameron et al., (1999)} citados por ^{Sepúlveda (2004)}, a la luz del modelo Competing Values Framework (CVF), impulsaron una metodología aplicable al estudio de la cultura organizacional; en cuyos inicios fue construida para determinar el criterio de efectividad organizacional; luego, fue empleada en la indagación de fenómenos corporativos como la cultura y clima organizacional (^{Kalliath et al., 1999}). El propósito del modelo es consistente con las acciones de diagnosticar y allanar el cambio de cultura organizacional (^{Cameron et al., 2006}), a partir del esclarecimiento de las personas sobre los modos de pensar, actuar, intervenir y diseminar los valores y presunciones primordiales, a lo largo y ancho de la organización (^{García et al., 2012}).

Algunos investigadores, junto a ^{Cameron et al., (1999)}, generaron indicadores que reflejaban métricas sobre la efectividad organizacional, tales indicadores fueron validados estadísticamente y como resultado establecieron dos dimensiones claves que posibilitaron especificar cuatro agrupaciones relevantes. La primera diferencia es el criterio de efectividad en torno a la flexibilidad, moderación y dinamismo frente a la estabilidad, orden y control. La segunda retrata el criterio de efectividad, en un extremo, desde la orientación interna, integración y unidad de criterio; y, en el otro límite, a partir del enfoque externo, la diferenciación y rivalidad. Las organizaciones efectivas podrían caracterizarse por operar “a su propio estilo; o bien, forjar una decisión que prohíja patrones o atributos procedentes del entorno (^{Hernández y Méndez, 2012}).

Las intersecciones de las dos dimensiones producen los cuatro subdominios culturales (Clan, Adhocracia, Jerarquía y Mercado), ilustrados en la figura 1, que simbolizan premisas y conceptualizaciones contrarias o en competencia (^{Hernández et al., 2014}). Estas formas de organización cultural, sin ser mutuamente excluyentes, representan los valores subyacentes que encarrilan las organizaciones, la gestión con el entorno y su integración. Las entidades pueden expresar un subdominio cultural hasta cierto grado; no obstante, la mayoría de las organizaciones experimentan, con mayor o menor profundidad, varios subdominios culturales (^{Zammuto & Krakower, 1991}).

Fuente: Hernández & Méndez, 2012; Méndez, 2016; Sepúlveda, 2004

Figura 1. Modelo de los Valores por Competencias 

El cuadrante superior izquierdo representa una cultura Clan, caracterizada por la flexibilidad y la orientación interna. La gestión es amable con los clientes y los empleados, y a menudo, se genera una percepción de ambiente familiar. Los empleados, al propiciarse una moral alta, se muestran satisfechos frente al estado actual de la organización (^{Vetráková et al., 2016}). Los principales de la organización y sus líderes son valorados como guías, cuya figura trasluce un carácter paternal. La cohesión y la moral son impulsadores fundamentales. La preocupación hacia el personal y la sensibilidad hacia los clientes y consumidores marcan el éxito organizacional (^{García et al., 2012}). Las metas y valores compartidos, unión, participación, individualismo colectivo y un sentido de “nosotros”, dibujan estas entidades (^{Cameron et al., 2006}).

El cuadrante superior derecho registra un comportamiento cultural adhocrático. La generación de nuevos y singulares productos o servicios revelan el éxito organizacional. Las entidades se encuentran en reconstrucción rápida y continua en función de las nuevas labores y los productos demandados (^{Cameron et al., 2006}). Los líderes, al ser catalogados como innovadores y tomadores de riesgos, impulsan la adaptabilidad, flexibilidad, experimentación, creatividad, innovación, la capacidad para emprender y la actividad de “estar en límite” frente a la tensión, escepticismo, exceso de información y la confusión que afloran desde un inestable contexto globalizado (^{García et al., 2012}; ^{Méndez, 2016}). Los empleados manejan diversos acontecimientos sin dificultad y son adaptables a las permanentes transformaciones de la estructura organizacional, en aras de responder a las exigencias del mercado (^{Vetráková et al., 2016}).

El cuadrante inferior izquierdo describe una cultura jerárquica que, arraigada en la orientación interna y el control estable, promulga reglas y propicia la especialización, rutina, impersonalidad, responsabilidad y jerarquía. La estabilidad, previsibilidad y eficiencia convergen en metas a largo plazo. Los procedimientos gobiernan y dictaminan las actuaciones empresariales (^{Medina, Trasfi & Armenteros, 2014}). La formalización y lugares de trabajo estructurados caracterizan las instituciones; la entrega confiable, programación precisa y el bajo coste, alimentan el éxito empresarial. Los directivos permanecen atentos frente a los hechos suscitados en sus unidades; y a la vez, verifican el cumplimiento individual y organizacional de las reglas (^{Cândida et al., 2014}).

El cuadrante inferior derecho refleja un sistema cultural similar a un mercado en sí mismo. La organización exterioriza una orientación externa que promueve el desarrollo de vínculos con clientes y consumidores, proveedores, agrupaciones sindicales, entes normalizadores privados y públicos, competidores, entre otras entidades propias del entorno (^{Méndez, 2016}). La consecución de resultados alienta y direcciona el esfuerzo organizacional. Los líderes emergen como mentores que, por medio de un enfoque hacia la competitividad y productividad, enfilan la preservación del prestigio corporativo y éxito empresarial (^{García et al., 2012}). El papel del directivo es decisivo, pragmático y prioriza tanto la planificación como la fijación de metas y objetivos (^{Cândida et al., 2014}).

Procedimientos estadísticos

El tipo de muestreo fue no probabilístico de participantes voluntarios (profesores y personal administrativo de las dos unidades académicas). En el ámbito de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables (FCAC) de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE), se registró una tasa de respuesta voluntaria del 35% del total de integrantes de esta entidad. A nivel de Facultad de Ciencias Administrativas (FCA) de la Universidad UTE, el número de respondientes representó el 36% del total de funcionarios de la institución.

Al ser un estudio transversal y no-experimental, los datos fueron extraídos en un solo período, a partir de un instrumento integrado por diferentes variables (características dominantes, liderazgo organizacional, administración del talento humano, unión de la organización, énfasis estratégico y criterio de éxito); que, a la vez, derivaron en diferentes indicadores a modo de “estímulos verbales destinados a captar cierta información en las condiciones estipuladas” (^{Ynoub, 2015}, p. 321). Tales definiciones operacionales no respondieron estrictamente a las nociones conceptuales de las variables. Los indicadores recurrieron al procedimiento de la interrogación para conseguir la información requerida. La construcción verbal de cada indicador fue ajustada a las singularidades comunicativas de los respondientes (^{Ynoub, 2015}). La confiabilidad del Instrumento Organizational Culture Assesment (OCAI), fue determinada mediante el coeficiente de alfa-Cronbach.

Un análisis de factores por componentes principales posibilitó validar los constructos correspondientes a cada uno de los subdominios culturales (cuadrantes). Gracias a la prueba de esfericidad de Bartlett, fue posible hallar la debida evidencia sobre la existencia de correlación entre variables en términos de cada uno de los subdominios culturales. El coeficiente de Pearson fue apropiado para establecer las correlaciones entre las dimensiones de la cultura organizacional de las dos unidades académicas. El análisis de varianza de un factor o ANOVA coadyuvó a examinar la heterogeneidad de la muestra.