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Introducción
La coopetición es una relación dual entre empresas a través de la cual compiten y cooperan de forma simultánea. En sus inicios, ha sido tratada como el dilema entre competición y cooperación. En la actualidad, hay una necesidad de ser refinada para comprender la forma en la que afecta a los modelos de negocios y los beneficios que produce en las empresas (Dorn et al., 2016).
La estrategia de coopetición ha ido adquiriendo relevancia desde su aparición hace 25 años, debido en gran medida a la evolución de la industria y la sociedad, y al desarrollo continuo de industrias basadas en conocimiento y tecnología. Además, su principal motivo es la necesidad por parte de las empresas de cooperar con otras empresas del mismo sector para obtener recursos y capacidades necesarios para alcanzar ventajas competitivas sostenibles.
El objetivo del trabajo es definir el marco teórico de la coopetencia mediante su concepto, alcance, tipologías y beneficios para las empresas; y aplicarlo a los sectores tecnológicos, mediante el estudio de casos en los sectores de la automoción y la telefonía.
La metodología utilizada en el trabajo ha sido doble. Primero, se ha realizado un análisis bibliométrico de la coopetición a través de la base de datos Web of Science, con objeto de determinar las publicaciones existentes sobre este campo. Segundo, se ha realizado un análisis de casos, que ha servido para determinar cuáles son los beneficios que puede aportar la coopetición a las empresas que la utilizan.
El trabajo ha sido estructurado en cuatro apartados, además del primero de introducción. En el segundo apartado se definen los criterios de selección utilizados para el análisis bibliométrico dentro del período 2005-2020. En el tercer apartado se describe el estado de la cuestión, mediante el desarrollo del marco teórico de la coopetición, conceptualizado el término objeto de estudio y la evolución de este y analizando sus diferentes enfoques, así como sus diferentes tipologías. En el cuarto apartado se ha realizado un análisis de casos múltiples referidos a los sectores tecnológicos del automóvil y la telefonía (caso Samsung-Apple) para identificar los principales beneficios que la coopetición produce en las organizaciones y en qué términos se da. En el quinto y último apartado se recogen las principales conclusiones del trabajo.
Criterios de selección del corpus
El término coopetición es un neologismo de origen anglosajón y está formado de la unión de dos términos: cooperation + competition. La investigación de este término ha recorrido un largo camino desde que Nalebuff y Brandenburger lo introdujeron y aplicaron a las empresas en 1996. Varios han sido los autores que durante los siguientes años han ido aportando información y visiones dispares al término.
Metodología
Se ha realizado un análisis bibliométrico a través de la Web of Science, una de las mayores bases de datos de literatura disponible en sitios web de calidad y confianza (Meho y Yang, 2007).
Según Tranfield et al. (2003), una revisión bibliográfica sistemática consta de cinco pasos metodológicos: 1) identificar las palabras clave y crear cadenas de búsqueda basadas en dichas palabras clave; 2) elegir los estudios a partir de bases de datos de investigación destacadas; 3) analizar los artículos encontrados en función de los criterios de inclusión y refinación; 4) extraer la información en una base de datos propia de gestión de referencias; y 5) síntesis de datos y elaboración de conclusiones (Johnson y Schaltegger, 2016).
Primero se ha realizado la identificación de la palabra y se ha construido una cadena de búsqueda basada en el tema coopetition. Con el fin de reducir la gran cantidad de literatura disponible, se han fijado varios criterios de inclusión y refinamiento, basados en un proceso de revisión sistemática similar perfeccionado por Moustaghfir (2008). En nuestro caso, la selección se basó en: social sciences como dominio de investigación; articles y review como tipos de documentos; y business economics como área de investigación.
Se pensó comenzar la búsqueda a partir de 1996 por ser el año de surgimiento del término, pero dado que no es hasta 2005 cuando aparece la primera publicación, el análisis se ha realizado para el período 2005-2020. De la totalidad de artículos encontrados, en la discusión teórica se han utilizado aquellos más citados o que mayor relevancia tienen para explicar cada uno de los aspectos analizados en la discusión teórica.
Resultados obtenidos
Se han obtenido 216 referencias con un total de 57511 veces citado en artículos de la Web of Science. Se ha importado todos los datos a una hoja Excel y la información obtenida se ha examinado metódicamente.
El gráfico 1 muestra las publicaciones por año, con un gran aumento desde 2016 hasta 2020. El gráfico 2 muestra las citas correspondientes, observando una tendencia creciente desde 2005 y un fuerte aumento a partir de 2016. Se deduce, por tanto, que la coopetición es un término de actualidad, en pleno crecimiento y de interés para las empresas y la investigación.
La tabla 1 recoge las revistas donde más se ha publicado. Las 216 referencias obtenidas se reparten en 19 revistas distintas. Las publicaciones están muy repartidas en diferentes revistas: un 52 % en revistas con solo una, dos o tres publicaciones. Este análisis nos da una visión de heterogeneidad y actualidad del término estudiado. Además, hay muy pocas revistas que hayan realizado un análisis continuo del término, demostrando lo poco que se indaga sobre este término y el gran camino de desarrollo que tiene. Destacan tres revistas: Industrial Marketing Management con 30 publicaciones, Routledge Companion to Coopetition Strategies con 15 y Review of Managerial science y Journal of Business and Industrial Marketing con ocho cada una.
Las publicaciones que han tenido un mayor impacto, con más de 100 citas, han sido publicadas entre los años 2009 y 2015 (Gnyawali y Park, 2009, 2011; Wu et al., 2010; Hutter et al., 2011; Ritala, 2012; Bouncken y Kraus, 2013; Fernández et al., 2014; Ritala et al., 2014; Bengtsson y Kock, 2014; Bouncken et al., 2015).
Debates en el estado de la cuestión
El estudio sobre la coopetición ha ido ganando peso desde su nacimiento en 1996 con el trabajo de Brandenburger y Nalebuff (1996), sobre todo durante los últimos cinco años. Su objetivo es expresar un comportamiento híbrido entre dos términos diferentes, cooperación y competición, donde se incluye la competencia en sistemas colaborativos y donde se compite y coopera de forma simultánea (Brandenburger y Nalebuff, 1996; Bengtsson y Kock, 2014).
Conceptualización y evolución del término coopetición
Ray Noorda introduce el concepto por primera vez con el objeto de caracterizar la estrategia de la empresa Novell en los años 80 (Rusko, 2015). Pero no es hasta 1996 con el trabajo de Nalebuff y Brandenburger cuando el concepto gana popularidad. Su definición formal se crea a partir de dos conceptos diferentes pero relacionados (figura 1).
La coopetición se ha estudiado desde tres enfoques de la organización diferentes: la Teoría Basada en los Recursos (TBR), la Teoría de la Dependencia de Recursos (TDR) y la Teoría de Juegos (TJ).
La TBR describe a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que la distinguen de las entidades competidoras y que son una fuente de ventaja competitiva (Barney, 1991; Zakrzewska-Bielawska, 2013, 2015). La coopetición favorece la adquisición y acumulación de recursos y la capacidad para realizar un buen uso de estos y así asegurarse recursos eficientes de su entorno para mantenerse y mejorar su rendimiento operativo aprovechando las oportunidades (Olavarrieta y Ellinger, 1997). El acceso a esos recursos permite a las empresas mantener la competitividad en el mercado y crear nuevas formas de ventaja competitiva, ya que estos recursos son las competencias básicas. Un mismo recurso puede dar uso tanto para la colaboración como para la competencia, siendo efectivo en la coopetición para desarrollar habilidades complementarias y sinérgicas (Bengstsson y Kock, 2000).
Lavie (2006) consideró los recursos de la red en entornos de las alianzas y cómo las empresas que forman parte se benefician de los recursos generados dentro de esa red, aunque no tengan la propiedad o control de dichos recursos. Sin embargo, esta teoría es insuficiente para entender el porqué de la coopetición, ya que solo abarca el simple hecho de conseguir o mantener el acceso a esos recursos externos o complementarios; por lo que es necesario analizarla desde la TDR (Zacharia et al., 2019), que explica el fundamento de las empresas en desarrollar relaciones de coopetición en condiciones de mercados y entornos inciertos (Hillman et al., 2009; Bouncken y Fredrich, 2012).
Grant y Baden-Fuller (2004) afirman que la formación de alianzas enfocadas a la coopetición son una búsqueda de recursos. Según recogen Zacharia et al. (2019, p. 417), la TDR explica el vínculo entre la incertidumbre del mercado y del entorno, y las estrategias de colaboración adaptadas de una empresa. La dinámica dada, los desarrollos tecnológicos y las demandas de los clientes en un mercado refuerzan la visión de la TDR para las empresas y las hacen más conscientes y dispuestas a confiar en la posibilidad de formar relaciones coopetitivas.
Sin embargo, la coopetición significa trabajar y colaborar con los competidores, lo que requiere una mayor comprensión a través de la TJ, cuya formulación clásica (Neumann y Morgenstern, 1947) señala que el objetivo es crear valor a través de un juego de múltiples vencedores. Esta teoría analiza desde la parte racional de las matemáticas los conflictos entre los seres humanos (desconfianza) y explica de forma matemática las interacciones que buscan las estrategias para ganar-ganar. Este enfoque permite identificar las estrategias de equilibrio de las empresas cuando participan en un proyecto de coopetición. El objetivo es encontrar la manera de ser capaces de establecer el tipo de juego que queremos, partiendo de la gestión de las relaciones que aporten un cambio y desarrollo de otras propuestas que fomenten la innovación en las organizaciones (Boschma, 2005; Jakobsen y Steinmo, 2016). Arthanari et al. (2015) proponen un modelo de TJ para examinar la cooperación horizontal en las cadenas de suministro donde determinan unas condiciones que llevarían a una colaboración efectiva entre los socios. Baglieri et al. (2016) proponen un modelo matemático de juegos coopetitivos, donde consideran la coopetición como una variable n-dimensional y demuestran que los esfuerzos cooperativos son necesarios y beneficiosos, aunque los socios sean competidores (Zacharia et al., 2019).
En definitiva, cada una de las tres teorías aporta su perspectiva particular sobre los factores que afectan e influyen en la necesidad y razones por la que los competidores eligen cooperar en la cadena de suministro. Ninguna de las tres teorías ofrece una explicación completa, ambas se complementan entre sí y aportan razones para elegir la coopetición como estrategia que da beneficios y valor a la empresa: acceso a recursos, mejora de los resultados de las relaciones o reducción de costes (Zacharia et al., 2019).
Desde 1992 hasta la actualidad, varios han sido los autores que han dado un significado a la coopetición, ofreciendo diferentes enfoques en la forma de ver o entender este concepto. La tabla 2 recoge las principales definiciones del término desde sus orígenes hasta la actualidad.
Todos coinciden en ver la coopetición como un concepto formado por dos acciones “opuestas” que al juntarlas se crea una estrategia beneficiosa en un sistema, estructura de juego o situación donde todos salen ganando.
Tipologías de coopetición y aplicaciones
Una perspectiva interesante es analizar el lugar que ocupa la coopetición en relación con los paradigmas de la cooperación y la competencia, y compararla con conceptos relacionados como la colusión o las alianzas. La colusión es considerada como otra forma de coopetición; sin embargo, es un concepto más restringido, ya que el beneficio de esa colaboración se destina a las empresas por el aumento del excedente de producto mediante el poder del monopolio o las subidas de precios y, por tanto, los consumidores se ven penalizados, dando como resultado una disminución del excedente total o bienestar social. Otra diferencia son las infracciones de legislación que se producen respecto a la regulación de la competencia en actividades descendentes (fijación de precios) (Walley, 2007; Rusko, 2011). Una colusión o cartel es coopetitivo si las empresas que forman parte del acuerdo compiten entre ellas. Por su parte, las alianzas estratégicas son coopetitivas si incluyen movimientos competitivos (Bengtsson y Kock, 2000).
En la figura 2 se puede observar estas relaciones típicas entre las alianzas estratégicas, la coopetición y la colusión. El grado de cooperación es mayor en las alianzas estratégicas que en la coopetición y la colusión tiene mayor grado de competición que la coopetición.
La coopetición puede analizarse como un proceso o un resultado, dependiendo de la importancia que le demos a unos factores u otros. Como se muestra en la tabla 3, diferentes estudios han analizado diferentes variables y sus efectos sobre coopetir.
Si se analiza la coopetición basándose en el nivel de aplicación, aparecen cuatro clasificaciones de mayor a menor nivel de interdependencias/agentes: nivel individual, nivel organizativo, nivel interorganizativo y nivel de interredes (Chim-Miki y Batista-Canino, 2016). Crisan (2013) hace referencia a la coopetición como un comportamiento híbrido donde según el nivel de análisis, las partes competitivas y cooperativas forman parte de un continuo (individual, equipo y organizacional) o se encuentran distanciado por actividad y/o límites de espacio (interorganizacionales y de red).
Si se analiza la coopetición en términos del grado de coopetición o intensidad con la que colaboran o compiten, aparecen diferentes tipologías en función del nivel de intensidad según el contexto de la red formada: cooperación, coopetición basada en competencia o coopetición simétrica. La escala de Eriksson clasifica cinco tipos de comportamientos: cooperación pura, coopetición basada en cooperación, coopetición simétrica, coopetición basada en competencia y competencia pura.
Lado et al. (1997) realizaron una escala para medir el comportamiento coopetitivo que se denomina comportamiento ren-seeking. Chin et al. (2008), considerando la intensidad de la cooperación o competición realizaron una escala similar. Como se puede observar en la tabla 4, existen cuatro modelos de coopetición diferentes según la aptitud por cooperar y la aptitud por competir.
Hay diferentes tipos de escalas en función de la variación del grado de coopetición en el comportamiento de los participantes de la red organizativa, donde cada uno se acerca a uno de los dos extremos que forman el híbrido coopetición (Luo, 2004).
En la tabla 5 se puede observar la existencia de 12 tipos diferentes de coopetición, resultado de la combinación de las tipologías propuestas por Luo (2004), Lamberg et al. (2007), Rusko (2011), Bengtsson y Kock (2000) y Dowling et al. (1996).
Tabla 5 Nueva tipología para la coopetición
Nota.Bengtsson y Kock (2000),Dowling et al. (1996),Luo (2004) yRusko (2011).
Por tanto, se puede afirmar que hay diferentes tipos de coopetición dependiendo del punto de vista o enfoque que demos a unos factores u otros. Sea cual sea el tipo de relación, grado, aplicación o tipología, la clave de esta estrategia es que se trata de una gestión de la competición sobre un mercado, donde dos o más agentes (que son competidores) buscan colaborar para conseguir un beneficio común que sería mucho más lento o difícil de conseguir por separado.
Beneficios, costes y riesgos de la coopetición
Muchas empresas siguen sin confiar en la actualidad en este tipo de acuerdos con otras empresas competidoras en su sector, ya que piensan que van a tener que mostrar sus cartas y no confían en las intenciones de la otra parte, percibiendo así más costes y riesgos que beneficios. El posible comportamiento oportunista por parte de alguno de los socios es también un riesgo importante (Hamel, 1991).
Según Brandenburguer y Nalebuff (1996), la coopetición presenta tres ventajas fundamentales: permite a las empresas descubrir nuevas oportunidades, reduce la resistencia de las empresas competidoras y fomenta la disminución de las represalias destructivas de las empresas competidoras.
Con la coopetición, las empresas intentan obtener beneficios que tengan un impacto positivo en su competitividad. En las relaciones coopetitivas las empresas interactúan según dos lógicas, la cooperación y la competencia. Por el lado de la cooperación, las empresas consiguen accesos a recursos externos que de manera individual no podrían conseguir; y por el lado de la competencia, las empresas buscan crear una ventaja competitiva sobre las empresas que compiten.
La coopetición se traduce en incorporar la competencia en las relaciones de cooperación, creando redes interorganizativas con beneficios mutuos. La máxima de la coopetencia (conocido como win-win) trata de que si hay un ganador no tiene por qué haber ningún perdedor; las dos partes pueden ganar beneficiándose de la estrategia acordada. Además, autores como Luo et al. (2006), concluyeron que se genera mayor valor cuando se da una combinación de ambas formas, donde las empresas mejoran su rendimiento al producirse lazos sociales de cooperación que están unidos en un marco más amplio de competencia (Li y Hsieh, 2009).
Algunas compañías que están inmersas en procesos de coopetición han realizado estudios al respecto. Según la mayoría de estudios (Morriz et al., 2007), ha sido demostrado que en términos generales los mayores beneficios que aporta la coopetencia son: 1) una mayor amplitud de servicios al producirse una división en los esfuerzos e inversiones en el lugar que ocupan en el mercado, el progreso de una marca o en la logística harán que se ofrezca mayores servicios de calidad a los clientes; 2) la generación de sinergias empresariales que impulsan una buena relación que genere nuevas ideas de negocios, oportunidades o el compartir sistemáticas de trabajo o de producción; 3) el crecimiento tanto interno como externo, pues cuando aumenta el potencial colectivo de ambas empresas tienen lugar actividades y proyectos comunes que producen sinergias, dando lugar a una mayor eficacia y eficiencia; y 4) la disolución de la carga de trabajo, ya que las empresas delegan ciertas actividades a través de la subcontratación o las franquicias, y de este modo ven más apaciguada su cadena productiva al centrarse en otros aspectos más esenciales.
La coopetición no es una necesidad, sino una estrategia coherente para conseguir aminorar el riesgo y el aprovechamiento de los recursos (Morriz et al., 2007). Hay que tener presente que las relaciones de coopetición tienen una naturaleza competitiva, donde hay riesgo de oportunismo y pérdida de conocimiento (Ritala y Humelinna-Laukkanen, 2009). Como mencionan Morris et al. (2007), algunos de los costes de la coopetición son los costes financieros y la pérdida del control de actividades o recursos claves. Sin embargo, si hablamos de costes en la coopetición se mencionan como una ventaja al reducir o compartir estos.
Una de las complicaciones principales de la coopetición es la gestión individual de las personas en cada empresa, pues siempre se ha educado a los trabajadores creando un sentimiento de gran rivalidad y espíritu de competitividad. Por tanto, la cooperación con rivales tiene una parte emocional importante, donde hay individuos que no ven claro la idea de que haya múltiples ganadores y otro que no. Por tanto, se puede concluir que es necesario conseguir una elección adecuada de las personas, con una doble mentalidad de la coopetición, desarrollando así una flexibilidad mental que permita una correcta consideración de los riesgos y recompensas (Brandenburger y Nalebuff, 2021).
Aportes al estado de la cuestión: análisis comparativo en industrias tecnológicas
Las industrias de alta tecnología se enfrentan a desafíos y oportunidades únicas, por lo que son más propias a la coopetición (Gnyawali y Park, 2009, 2011; Pereira y Leitão, 2016). Hay una gran evolución de las preferencias de los clientes, lo que provoca que el ciclo de vida de los productos sea menor y las empresas tengan que intensificar sus esfuerzos en innovación colaborando con los competidores para así crear valor desde el punto de vista del cliente, algo muy importante en sectores de gran crecimiento (tecnología, comunicación o información) (Lynn y Akgün, 1998).
Los sectores del automóvil y de la telefonía son dos de los sectores en los que más estrategias de coopetición se han realizado. Ambas tienen en común el factor tecnológico, factor que evoluciona rápidamente y donde son claves las sinergias para ser líderes en el mercado. En el sector del automóvil se ha realizado una selección variada de casos, donde se observan diferentes estilos de estrategia de coopetición ordenadas cronológicamente y se muestra esta evolución. En el caso del sector de la telefonía, se ha seleccionado un único caso, el de las empresas Apple y Samsung, porque reúnen un considerable número de variables que suele afectar en las estrategias empresariales de coopetición. Ha sido seleccionado por estar en plena actualidad, son los mayores rivales en el sector y ambos consiguen fortalecer sus empresas tras la elección de la estrategia empresarial conjunta.
Sector del automóvil: casos de éxito
Durante los últimos 20 años, el sector del automóvil se ha vuelto cada vez más competitivo y global, aumentando así la complejidad del negocio. Ante esta situación, las empresas deben actúan con flexibilidad, eligiendo estrategias para adaptarse a los cambios en las preferencias de los clientes y para conseguir la capacidad de responder con rapidez a la innovación. Con la coopetición, se ha demostrado que consiguen crear valor para el cliente asegurando el producto y servicio, a partir de un sistema de producción integrado en la cadena logística.
Se han analizado seis casos diferentes entre empresas punteras a partir de fuentes procedentes de artículos científicos y de divulgación. Una de las empresas automovilísticas que más ha recurrido a la coopetición es Toyota, tanto para favorecer las sinergias entre sus proveedores compartiendo mejores prácticas (Lado et al., 1997; Wilhelm, 2011), como a través de su cooperación con Ford para el diseño del híbrido Atlas Ford F-150, híbrido más vendido en el sector (Santolaya Sanz et al., 2019). También Ford, además del acuerdo con Toyota, ha realizado coopetición con General Motors (su principal competidor) para compartir tecnologías de transmisión de manera complementaria y con Volkswagen para invertir conjuntamente en un startup de vehículos autónomos (Argo AI) (Brandenburger y Nalebuff, 2021). Destacamos también un caso de coopetición en el que han participado seis empresas distintas (BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia y VW) para la creación de la Joint Venture Tome Ionity dedicada a la fabricación de estaciones de carga eléctrica ultrarrápidas en toda Europa (Brandenburger y Nalebuff, 2021). Por último, los casos más recientes de coopetición en el sector del automóvil son Volvo y Uber para el desarrollo de un coche autónomo y BMW y Mercedes para la creación de una plataforma industrial para vehículos pequeños (Retina, 2019).
La mayoría de estos acuerdos se han desarrollado con la finalidad de atender los nuevos mercados y necesidades de los clientes en relación con las nuevas tendencias de movilidad y de compromiso con el medioambiente. Se trata, por tanto, de acuerdos enfocados a la innovación, tanto en productos (coche híbrido, eléctrico y baterías) como en mercados (clientes socialmente responsables) (Retina, 2019).
La tabla 6 recoge de manera resumida las principales características correspondientes a los seis casos de coopetencia analizados en el sector de la automoción.
Sector de la telefonía: caso Samsung-Apple
Samsung y Apple son dos empresas competidoras que operan en prácticamente los mismos mercados y ofreciendo productos similares. Para el análisis del caso se ha utilizado como información, además de artículos divulgativos y prensa económica, los trabajos de Santolaya Sanz et al. (2019) y de Brandenburger y Nalebuff (2021).
Aunque las dos empresas compiten con un mismo tipo de producto (Galaxy de Samsung y iPhone de Apple), Samsung es uno de los principales proveedores de Apple (Santolaya Sanz et al., 2019). Una parte comparte su “fórmula secreta” para llegar a la base de clientes de otra, aunque hacerlo conlleva riesgo para ambos. Cuando a Samsung le surgió la oportunidad de elegir la estrategia de coopetición con Apple suministrándole su pantalla líder en la industria, podría haber afectado negativamente de forma temporal a Apple en el mercado de teléfonos inteligentes de alta gama si elegía no hacerlo. Sin embargo, si no hubiera aceptado esta estrategia, Apple podría haber acudido a LG o BOE (empresas que también suministraban estas pantallas). Asimismo, es importante destacar que Apple es conocida además por ayudar a sus proveedores a mejorar la calidad. De esta forma, mediante esta cooperación, Samsung obtendría este importante beneficio, en un contexto y en un sector en el que la calidad es cada vez un atributo más apreciado por los clientes. Además, como señalan Brandenburger y Nalebuff (2021), el beneficio de Samsung como proveedor tecnológico es doble, ya que como se ha dicho, aceptando esta cooperación evitaba que Apple ofreciera este acuerdo a otras empresas competidoras y que, por ende, estas se beneficiaran de esta ayuda en la mejora de calidad, lo que les podría reportar ventaja competitiva, así como un gran aumento de beneficios. Por tanto, esta coopetición de Apple y Samsung suponía una ventaja para ambas partes. Por el lado de Apple tenía una base de clientes leales y por el lado de Samsung tenía la mejor pantalla. Sin la elección de esta estrategia ninguna de las dos compañías hubiera conseguido el valor extra de poner la pantalla superior en el nuevo iPhone (Brandenburger y Nalebuff, 2021).
Por otro lado, cabe destacar que el acuerdo tuvo lugar mientras se desencadenaba una batalla legal entre ambas empresas. Como señalan Brandenburger y Nalebuff (2021), mientras estaban llegando a este acuerdo, a la vez estaban disputando en los juzgados un pleito en el que se jugaban millones de dólares debido a una confrontación por infracciones de patentes. De este modo, Apple cooperaba con una parte autónoma de Samsung, a la vez que competía y demandaba a otra.
Este acontecimiento no hace sino evidenciar la importancia actual de la coopetición en la que dos empresas con una grandísima rivalidad y disputando batallas legales son capaces de dejar a un lado sus diferencias, alcanzando importantes acuerdos y prestándose ayuda mutua. De esta manera, ambas empresas consiguen obtener sinergias positivas mutuamente, así como alcanzar ventaja competitiva e importantes beneficios.
Discusión y conclusiones
Se puede afirmar que la coopetición desde su primera aparición en los 80, su conceptualización en 1996 con sus dos creadores y los diferentes enfoques y teorías desde las que se ha estudiado, es un término que ha ido ganando peso con el paso del tiempo. Asimismo es un término con diferentes niveles, grados o conceptos relacionados. Puede analizarse como proceso o como resultado, dependiendo del nivel de aplicación, de análisis o grado de intensidad. También se caracteriza por su comportamiento híbrido, donde en función del nivel de análisis, las partes competitivas y cooperativas forman parte de un continuo (individual, equipo y organizacional) o se encuentran separados por actividad y/o límites espaciales (interorganizacionales y de red).
La elección de la estrategia de coopetición, como cualquier estrategia, tiene diferentes beneficios, costes y riesgos para las organizaciones. Sin embargo, de la literatura analizada se deduce que los beneficios de la coopetición son superiores a los riesgos y costes. Entre los beneficios se destacan las nuevas oportunidades, sinergias, reduce la resistencia, mayor acceso a recursos externos, desarrollo de ventajas competitivas, etc. Pero también pueden aparecer costes financieros, riesgos de oportunismo o mala elección en las personas, pérdida de conocimiento o de control, etc.
Del análisis bibliométrico realizado se han identificado 216 referencias publicadas sobre coopetición con casi 600 citaciones, distribuidas durante el período 2005-2020. Es a partir del 2016 cuando se produce un incremento significativo de publicaciones, convirtiéndose en un término de gran interés para las empresas y para la academia. Se ha demostrado que la coopetición está directamente relacionada con la innovación y la tecnología, por lo cual se ha considerado oportuno su aplicación a casos concretos dentro de sectores de alta tecnología, como la automoción y la telefonía.
Con el estudio en profundidad de diferentes empresas del sector automovilístico y en concreto el caso de Samsung-Apple del sector de la telefonía, podemos concluir que la coopetición es un reto, pero a la vez es una elección muy útil para afrontar todos los avances tecnológicos en un mercado en constante evolución, donde ambas empresas consiguen beneficios mutuos y proporcionalmente mayores. También se ha demostrado que la coopetición entre gigantes, como Samsung y Apple, da lugar a posteriores coopeticiones entre empresas que van ligadas a un desarrollo tecnológico avanzado. Esto puede dar ejemplo y abrir el camino de la coopetición al resto de las empresas en el tejido empresarial, ya que nos encontramos en un contexto de altísima competencia, con enormes necesidades y demandas de tecnología puntera y de conocimiento.
Por este motivo pensamos que se hace necesario la realización de estudios empíricos, tanto cualitativos como cuantitativos, que demuestren la utilidad de la coopetición como estrategia de innovación en sectores altamente tecnológicos y como fuente de ventaja competitiva para las empresas en general. El trabajo apunta en esta línea, pero no profundiza lo suficiente. El objetivo del trabajo ha consistido en demostrar la escasez de publicaciones al respecto y a la vez el crecimiento experimentado por estas durante los últimos cuatro años. Alcanzado este objetivo, el siguiente paso ha de ser realizar un análisis en profundidad sobre el impacto de la coopetición en la economía y en las empresas, mediante el estudio de otros casos dentro de otros sectores económicos.
