Introducción

Aunque las investigaciones sobre la Gestión de la Sostenibilidad de las Cadenas de Suministro (GSCS) están aumentando en los últimos años, las revisiones apuntan a brechas en la literatura. Estas brechas se deben a la falta de investigadores que proporcionen una perspectiva holística sobre la sostenibilidad (^{Beske, 2012}; Vargas, 2014; ^{Touboulic & Walker, 2015}; ^{Carter & Washispack, 2018}; ^{Bratt et al., 2021}). Posterior al análisis de 27 definiciones de GSCS, se pudo determinar que existen elementos a los que no se les otorga la connotación requerida para alcanzar la sostenibilidad en el contexto actual, como son la eficiencia, la eficacia y el empleo de estrategias de sostenibilidad. Asimismo, luego de una revisión de la literatura especializada, se encontró que la mayor parte de las investigaciones se concentran en estudiar la teoría sobre la GSCS y existe una carencia metodológica sobre cómo lograr una cadena de suministros sostenible, a su vez predominan los modelos conceptuales (^{Teuteberg & Wittstruck, 2010}; Uysal, 2012; ^{Brandenburg & Rebes, 2015}; ^{Patidar et al., 2018}; ^{Narimissa et al., 2020}), por lo que se amplía la revisión a las metodologías y procedimientos relacionados a la gestión de cadenas de suministros.

Durante el análisis de las propuestas de los autores (Hevia Lanier, 2008; García Payrol, 2013; Pardillo Báez, 2013; ^{Sablón Cossío, 2014}; ^{Feitó Cespón, 2015}; ^{Plasencia Soler, 2018}; ^{Narimissa et al., 2020}; ^{Bratt et al., 2021}) se evidenció la escasez de procedimientos que se proyecten a gestionar la sostenibilidad en las cadenas de suministros y que brinden estrategias para alcanzarla. De forma general, las investigaciones desarrollan estrategias para la mejora del funcionamiento de la CS, pero una problemática recurrente es que no se destaca la importancia de la eficiencia y la eficacia para la sostenibilidad de la CS y se carece de herramientas para la evaluación de estas, además no es común, en las fuentes consultadas, que la validación práctica de estos instrumentos, aunque estén orientados a las CS, las realizan en los procesos internos de las organizaciones y no en los eslabones de la CS. Del mismo modo, no son frecuentes las propuestas de estrategias específicas de sostenibilidad.

Un enfoque de sostenibilidad en la cadena de suministro es el eje central teórico-práctico, donde la gestión se convierte en el núcleo para su definición y adopción (^{Ashby et al., 2012}). Sin embargo, y de acuerdo con la literatura, no existe una definición general de la gestión de la sostenibilidad en las cadenas de suministros. Autores como ^{Ahi y Searcy (2013}) identificaron la existencia de doce definiciones, en las que se observa una heterogeneidad en su concepción y ejes de desarrollo (Suárez-Solórzano et al., 2023).

^{Zhiwen et al. (2021}) refieren que para hacer frente a las graves amenazas y al alto nivel de inseguridad debido a desastres como la pandemia de COVID-19, la incertidumbre en la demanda, un mercado cada vez más desafiante, combinado con la presión de las partes interesadas (competidores, clientes finales o gobiernos, etc.), riesgo reputacional y la responsabilidad social empresarial, las empresas hacen de la gestión de la sostenibilidad en su cadena de suministros (GSCS) una estrategia para asegurar beneficios a largo plazo y lograr una posición competitiva en el mercado.

Las autoras definen la GSCS como: la planificación, organización, control y mejora del flujo físico, informativo y financiero de la red de organizaciones de la CS desde el punto de origen hasta el punto de consumo y viceversa, para el logro de la eficiencia y eficacia mediante la adopción de estrategias de sostenibilidad, que permitan satisfacer la demanda de los clientes y demás partes interesadas, con impacto positivo en las dimensiones económica, social y ambiental (^{Pupo Pérez, 2023}).

La definición anterior tiene incorporada y le ofrece un peso importante para el logro de la SCS al establecimiento de estrategias de sostenibilidad, es por ello que el presente trabajo tiene como objetivo dotar a investigadores, académicos y empresarios de una propuesta de estrategias para la gestión de la sostenibilidad de cadenas de suministros. Entre los métodos utilizados en la investigación para el logro del objetivo propuesto se encuentra el método de análisis y síntesis a partir de estudios bibliométricos y se aporta una Matriz de enfoques de sostenibilidad de la cadena de suministro, un procedimiento para la GSCS y de un procedimiento específico para la priorización de las estrategias.

Revisión de la Literatura

A la par del interés de la comunidad científica por la Gestión de la Sostenibilidad de las Cadenas de Suministro (GSCS), también crece el número de artículos sobre la socialización de estrategias para llevar a cabo dicha gestión. En los últimos cinco años, solo en la base de datos de Scopus se han publicado un total de 244 artículos sobre estos temas, principalmente de autores de Reino Unido, India, China, Estados Unidos, Francia y Alemania. En la tabla 1 se resumen los que se consideran los principales aportes de los trabajos consultados.

Tabla 1: Aportes de los autores sobre estrategias para la GSCS 

Fuente: Elaboración propia.

Miebach Consulting realizó un estudio a finales del 2020, con el objetivo de conocer qué estrategias y medidas toman las empresas para que sus cadenas de suministro sean sostenibles y hasta qué punto la sostenibilidad y los objetivos corporativos pueden combinarse. Este análisis contó con la participación de 277 profesionales, entre ellos expertos en logística (51 %), directores de ventas y marketing (20 %) y directores de sostenibilidad (11 %), incluida una proporción inusualmente alta de directores generales (18 %), lo que demuestra la importancia y el significado estratégico del tema.

Al preguntar sobre su iniciativa sostenible más reciente y sobre la que tienen prevista de forma más inmediata, la mayoría de los encuestados citó como motivaciones principales una reducción de los costes (15 %) y una mejora de la eficiencia (14 %). Las medidas sostenibles basadas en la motivación ambiental o social, como la salud y la seguridad de los empleados o la protección del medio ambiente, rara vez se mencionaron (1 % en ambos casos).

Según los resultados del estudio, las empresas encuestadas han puesto en marcha un promedio de 16 iniciativas de sostenibilidad en sus empresas. Sin embargo, en los próximos años, tienen planificado casi duplicar esta cantidad de implementaciones (+97 %). Esto sugiere que la sostenibilidad en la gestión de la cadena de suministro ganará importancia a corto plazo.

Del análisis se puede concluir que, en general, las iniciativas sostenibles se consideran menos atractivas y las que son menos frecuentemente implementadas son aquellas que requieren una gran inversión de recursos. Por lo tanto, en general se prefieren las medidas que requieren la implicación de pocos recursos y que son relativamente sencillas.

Los principales impulsores para adoptar estrategias para la GSCS son: conciencia de sostenibilidad (interna/externa) y demanda de los clientes, reglamentos (legales, contractuales, normativos), ventajas competitivas (reputación, diferenciarse, crecimiento de la empresa), compromiso de la dirección de la empresa, reducción de residuos, aumento de la presión e incertidumbre medioambiental, acciones de los competidores y las fuerzas del mercado y responsabilidad como contaminador. La figura 1 presenta las principales estrategias aplicadas para la GSCS según las fuentes consultadas.

Fuente: Miebach Consulting (2020)

Figura 1 Estrategias aplicadas para la GSCS 

Una estrategia de marcada importancia es la elaboración y adopción de códigos de conducta, ya que estos son esenciales para establecer y manejar las expectativas tanto para clientes como para proveedores; crean una base compartida para la sostenibilidad, a partir de la cual los profesionales en la administración de suministro, proveedores y otros factores pueden tomar decisiones razonadas. Para muchas organizaciones, el código de conducta del proveedor es una ampliación natural de las declaraciones de los valores corporativos y es visto como una afirmación de las expectativas existentes más que un nuevo conjunto de requisitos.

Para los elementos sociales del código, las compañías deben consultar la Declaración de Derechos Humanos de las Naciones Unidas y los Convenios y Recomendaciones Centrales de la Organización Internacional del Trabajo, que establecen expectativas comunes para una amplia gama de temas respecto a trabajo, empleo, seguridad social, política social y derechos humanos. Los temas del medio ambiente que son más importantes variarán por industria, que hace que el diálogo y la colaboración sean esenciales para identificar los problemas que son más importantes a cubrir en el código de conducta; también es importante revisar con regularidad el contenido del código para determinar si la redacción y la interpretación requieren actualización. Otras de las estrategias para la GSCS que se adoptan actualmente son las normas internacionales, rankings externos de evaluación, marcos de análisis, así como en el uso de patrones de reporting internacionalmente aceptados. Este tipo de estrategias son denominadas por las autoras de la investigación como basadas en estándares, ya que son las que sirven como referencia e incentivan a la competencia, la socialización de resultados e influyen en la toma de decisiones de los diversos grupos de interés.

Las certificaciones demuestran ser eficaces a la hora de diferenciarse en mercados nuevos y globales, así como para crear una relación de confianza con las partes interesadas. Cabe destacar que las certificaciones de gestión más difundidas actualmente se otorgan a través de la Organización Internacional de Normalización (ISO), cuya aparición se remonta a 1947. Esta organización es, a día de hoy, la encargada de desarrollar el mayor número de estándares internacionales voluntarios y cada vez se denota más la incorporación de la sostenibilidad en estos.

Los rankings externos son una poderosa herramienta para ayudar a las compañías a entender dónde se encuentran con respecto al mercado, al sector o a los compañeros en campos de gestión como el medioambiental, salud y seguridad de los empleados, gestión del talento, corrupción y soborno, derechos humanos o salud y cadena de suministro. Estos rankings son una herramienta que, además de definir la posición de las compañías que lo utilizan, les permiten identificar las áreas de acción que mejorarán su gestión en los campos de evaluación y, en última instancia, su posicionamiento.

Fuente: Elaboración propia

Figura 2: Estrategias basadas en estándares 

En aras de ampliar la visión del mercado sobre la sostenibilidad en la cadena de suministro, se tienen en cuenta los análisis de riesgos de S&P Global a través de su ESG Risks Atlas, así como el marco de la ONU en el ámbito de la financiación sostenible materializado los Principios para la Inversión Responsable de la ONU (UNPRI por sus siglas en inglés). Ambos marcos ofrecen una visión del grado de detalle al que una empresa puede ser sometida en el análisis de la sostenibilidad de su cadena de suministro. Por su lado, los estándares de reporting ofrecen herramientas a las compañías para que puedan mostrar a los grupos de interés su comportamiento en determinados ámbitos, así como imponerse objetivos cuantificables, medibles, y comparables con el universo de las demás empresas informantes. En la figura 2 se resumen las estrategias antes comentadas.

Otras importantes estrategias que resultaron como tendencia en el análisis bibliométrico que se realizó y como propuesta de los autores que se relacionan en la tabla 1 son la economía circular, la selección sostenible de proveedores, el uso de las tecnologías 4.0 entre otras. No todas las estrategias son aplicables a todas las CS o no tienen el mismo impacto en estas, es por ellos que es importante para la GSCS conocer los enfoques metodológicos que existen para su implementación, desde los modelos conceptuales hasta las metodologías y procedimientos más específicos.

Materiales y Métodos

La propuesta parte de que para hacer la selección de las estrategias de GSCS se recomienda realizar un diagnóstico que le permita conocer la situación de partida de la CS, para lo cual se propone evaluar en qué cuadrante se encuentra ubicada la misma según la matriz que se muestra en la figura 3 que permite clasificar los enfoques de sostenibilidad en cuatro grupos.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 3: Matriz de enfoque de sostenibilidad de la CS 

La matriz tiene dos criterios de entrada, que se clasifican en bajo y alto para lo que deberá evaluarse por parte de las organizaciones integrantes de la cadena el estado de la planificación de la sostenibilidad de la cadena de suministro (PSCS) y su desempeño (DCS). Para evaluar el desempeño se recomienda hacerlo con base en criterios de eficiencia y eficacia

La eficiencia de las CS trae consigo la reducción de costos, generación de valor, aumento de la rentabilidad y con ello, contribuye a la sostenibilidad de la cadena. Se trata de la capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, para lograr de esta forma su optimización. Los resultados financieros son necesarios para asegurar la eficiencia de la CS y a su vez la gestión financiera de una organización es un aspecto clave para alcanzar la codiciada eficiencia. En este sentido se propone evaluar la eficiencia de la CS en base fundamentalmente a los costos logísticos y de las razones financieras (Pupo et al., 2023).

Al realizarse búsquedas especializadas que integren eficacia y CS en relación con la sostenibilidad se pudo comprobar que actualmente las diferencias reales entre productos son mínimas, lo que obliga a las CS que quieran ser eficaces a desarrollar políticas de servicio al cliente comprometidas con la sociedad en el cuidado, manutención y preservación del medioambiente. Además, se constató que la eficacia se evalúa principalmente a través de la relación de las CS con los clientes y con el medio ambiente. Contar con un apropiado diseño del servicio al cliente es premisa para trabajar por una adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio brindado y el servicio percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones (^{Saavedra-García et al., 2020}).

Cuadrante I: el enfoque de GSCS es inactivo cuando no se planifica la sostenibilidad en la CS y, además, en la práctica no se llevan a cabo acciones de sostenibilidad, lo que repercute en el bajo DCS.

Cuadrante II: el enfoque de GSCS reactivo implica que, aunque no se esté planificando la sostenibilidad en la CS, en la práctica se realizan acciones en función de ella, pero esto no es perdurable en el tiempo y la incertidumbre se exhibe en el desempeño a largo plazo de la CS, además es un enfoque relativamente costoso.

Cuadrante III: este enfoque lo adquieren las organizaciones que planifican la sostenibilidad en su CS, pero no llevan estas acciones a la práctica o las ejecutan incorrectamente lo que repercute en un bajo DCS.

Cuadrante IV: un enfoque de GSCS proactivo implica estar continuamente alerta y mantenerse al día con los desarrollos en las técnicas e iniciativas de GSCS. Se realiza un monitoreo continuo del plan estratégico y el desempeño en curso de la sostenibilidad de la CS. Estar ubicado en este cuadrante significa que las organizaciones de la CS están planificando la sostenibilidad y actuando en consecuencia, lo que les permitirá mantener un buen desempeño a largo plazo.

Si al evaluar el enfoque de sostenibilidad de la CS se obtiene que la CS objeto de estudio tiene un enfoque proactivo se concluye que está en el camino correcto en su gestión ya que este enfoque constituye el estado deseado o sea la meta a alcanzar para la GSCS.

Si el enfoque es inactivo, reactivo o preactivo se debe aplicar el procedimiento que se propone para seleccionar las mejores estrategias a seguir de acuerdo con los resultados de la CS objeto de estudio.

A continuación, se presenta el procedimiento que sirve de instrumento metodológico para la selección de las estrategias de gestión de la sostenibilidad de las cadenas de suministros.

Fase 1: Planificación y organización

Tiene como objetivo planificar la sostenibilidad de la CS y organizar las estrategias a seguir para mejorar el enfoque de la GSCS. Para lo cual se utilizan como técnicas o herramientas generales: revisión de documentos, tormentas de ideas, trabajo en grupo, entrevistas, encuentros, sesiones de grupos y reuniones de trabajo.

Etapa 1: Definición de las estrategias

En esta etapa se seleccionan las estrategias más adecuadas a implementar teniendo en cuanta el enfoque de GSCS que presenta la CS objeto de estudio.

Paso 1.1. Planeación estratégica de la sostenibilidad de la cadena de suministro. Antes de proceder a la selección de las estrategias se hace necesario realizar la planificación estratégica de la sostenibilidad lo que contribuirá a guiar la ejecución de las estrategias y que los resultados que generen las mismas estén acorde a la visión y objetivos de la sostenibilidad de la CS. Tener una visión y objetivos claros para la GSCS brinda la dirección para la selección e implementación de las estrategias y ayudará a definir el compromiso de cada organización de la CS. La visión será un criterio útil al evaluar el éxito de la GSCS e identificar las áreas para la mejora continua. Es importante que el desarrollo de la visión y los objetivos de la CS sean defendidos desde los niveles superiores de cada eslabón ya que es esencial asegurar el apoyo de las organizaciones que comprenden la CS y que cada una tenga opinión en el desarrollo de la visión. El resultado del proceso debe ser la declaración de la visión y el compromiso. A medida que desarrolla la declaración, se debe considerar lo que motiva a cada organización a realizar la gestión de la sostenibilidad en su CS.

¿Qué lo motiva?

• Las demandas e inquietudes de los clientes.

• El incumplimiento con los reglamentos y las normas que prohíben que la organización lleve a cabo operaciones.

• El aumento en los costos como resultado de una mayor demanda y una menor oferta de recursos naturales.

• La presión estatal por impulsar la sostenibilidad de las actividades económicas.

• La cultura de las organizaciones con un fuerte énfasis y desempeño en sostenibilidad.

• El interés de la organización en abordar problemas macro del medio ambiente y la sociedad para asegurar la sostenibilidad de las operaciones a largo plazo.

También es importante definir los objetivos específicos o las probables barreras o eventos de riesgos que afectan su logro:

• ¿Qué esperan las organizaciones que componen la CS lograr a través de la GSCS?

• ¿Cuáles son algunos de los resultados a largo plazo en los que desean trabajar?

• ¿En qué forma una CS sostenible respaldará la estrategia comercial de las organizaciones?

Los objetivos pueden variar ampliamente, incluyendo:

• Metas empresariales estratégicas (por ejemplo, la creación de valor a largo plazo para la compañía.

• Metas empresariales operacionales (por ejemplo, ahorrar en costos reduciendo desperdicios de energía y materiales).

• Metas para mejorar la reputación de la compañía (por ejemplo, se desea cambiar las opiniones de las partes interesadas respecto a la organización).

• Metas basadas en el cumplimiento (por ejemplo, hay que asegurar que las actividades cumplan con todas las leyes y reglamentos aplicables).

Paso 1.2. Selección de las estrategias. En este paso se debe revisar cada una de las propuestas que se encuentran en el banco de estrategias que brinda el procedimiento. También es el momento para agregar las estrategias que no se encuentren en el banco y que el equipo de trabajo considere podrían ser efectivas para la gestión de la sostenibilidad en la CS objeto de estudio. La propuesta de estrategias se divide en dos grupos: las genéricas que expresan su relación con la eficiencia y la eficacia y las específicas, que de manera más explícita proponen diferentes formas de actuar ante posibles situaciones que se presenten en la cadena de suministros.

Estrategias genéricas hacia la eficiencia: estas estrategias integran una serie de formas de gestión, filosofías o políticas que pueden emplearse para mejorar la eficiencia de las organizaciones de la CS y las CS en su conjunto. Para el cumplimiento de este objetivo ^{Jiménez Sánchez y Hernández García (2002}) proponen:

• Procesar los pedidos con sistemas Justo a Tiempo (JIT sus siglas en inglés) en cantidades mínimas, con prioridades definidas por la fecha de entrega y de acuerdo con los requerimientos.

• Lograr una mayor interrelación del departamento de servicio al cliente con el área de producción y los sistemas de distribución de la organización, que permitirá proporcionar información en tiempo real sobre los compromisos de sus envíos, fechas y disponibilidad del producto.

• Sincronizar la demanda del cliente y la capacidad de producción, para manejar los inventarios integralmente (^{Sánchez-Suárez et al., 2023}).

• Desarrollar planes estratégicos con los proveedores para apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos.

• Desarrollar tecnología para facilitar la fabricación e integración de los flujos en la cadena de suministros para lograr la mejor combinación producto-mercado.

• Desarrollo de técnicas de Ingeniería de Servicios; que es un enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor para el cliente y, como resultado, logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles (^{Picazo Manríquez & Martínez Villegas, 1991}).

• Desarrollo de sistemas y tecnologías de información como el Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés: Electronic Data Interchange, MRP (Materials Requirement Planning), DRP (Distribution Requirements Planning), ERP.

• Aplicación del benchmarking para el aumento de la eficiencia de los procesos.

Entre las estrategias a seguir para elevar el desempeño de la cadena de suministros se encuentran las orientadas a la disminución de los costos. Se realizó un estudio de las estrategias propuestas por diversos autores (^{Kraljic, 1983}); ^{Karlsson & Ahlstrom, 1996}; Shinet al., 2000; ^{Leavy, 2001}; Levin & Wright, 2004; Gelderman & Van Weele, 2005; Rodríguez Díaz & Rodríguez Espino, 2006; ^{Berman et al., 2006}; Simchi Levi et al., 2008) y se seleccionaron las que se muestran a continuación por ser las que a consideración de la autora tienen mayor impacto en la sostenibilidad de la CS:

• Integración del sistema de producción a la administración de la cadena de suministros.

• Implementación del outsourcing y creación alianzas.

• Inventario administrado por el proveedor y mercancía en consignación.

• Uso de la matriz Krajlic también conocida como ABC para la evaluación de productos y proveedores;

• Desarrollo de estrategias Empujar (push)- Halar (pull).

• Trabajar con base en el desarrollo de proveedores.

• Utilización del comercio electrónico para disminuir los costos del procesamiento de los pedidos;

• Negociación crossdocking con los operadores logísticos.

Con respecto al logro del cumplimiento de los principios de organización de los procesos, se deben trazar estrategias orientadas principalmente al mejoramiento de los métodos de trabajo utilizados, que garanticen el uso óptimo de la tecnología instalada, evite la existencia de cuellos de botella y garantice el cumplimiento de la demanda. Las estrategias se adaptarán a las características específicas de cada eslabón de la cadena de suministros.

De forma general las estrategias planteadas deben estar encaminadas al logro de la eficiencia de la cadena de suministros. Se propone utilizar el mapa estratégico de cada eslabón para visualizar el estado que se desea alcanzar con respecto a la eficiencia y facilite el trazado de las estrategias.

Estrategias geneéricas hacia la eficacia: se realizó un estudio de las estrategias propuestas por diversos autores (^{Zamora Rodríguez, 2009}; ^{Flores Coronel, 2013}; ^{Sablón Cossío, 2014}; ^{López Joy, 2014}; Vinajeira Zamora, 2017; ^{Navarro Martínez, 2021}; Salas Valdivia, 2022) y se seleccionaron las que se muestran a continuación, por ser las que a consideración de la autora mayor impacto tendrían en la sostenibilidad de la CS:

• Fomentar el papel del contrato para la retención del cliente a largo tiempo.

• Desarrollar flujos coordinados de información con los clientes.

• Desarrollar plataformas de comercio electrónico donde interactúe la empresa con sus clientes.

• Planificar las actividades en conjunto con los clientes con base en un único pronóstico o proyección de demanda.

• Propiciar el desarrollo I+D+i de nuevos productos teniendo en cuenta la información brindada por el cliente.

• Compartir información sobre prácticas sostenibles en sus negocios a través de página web con el objetivo de mostrar la transparencia de sus acciones.

• Gestionar la calidad de forma continua para mantener a sus clientes.

• Definir una entidad coordinadora, cuya función es promover las acciones de coordinación entre las empresas y entidades miembros bajo el principio de favorecer el alcance de resultados finales eficientes y compartir los beneficios y riesgos.

• Desarrollar flujos coordinados de información, materiales y recursos monetarios.

• Elaborar un plan conjunto entre los participantes en una red de procesos que les permita a cada uno ajustar sus planes propios con capacidades, costos, inventarios, inversiones y relaciones medio ambientales competitivos y favorables para todos, en función de brindar un alto nivel de servicio a los clientes finales comunes.

• Generar formas colegiadas de dirección de las interrelaciones entre los directivos y especialistas de los procesos o empresas que integran la cadena de suministros, a través de formas de planificación y control colaborativos; elaboración, presentación y aprobación de proyectos integrados de inversión y de I+D+i; acuerdos de normativas de general aplicación; formas para compartir información y conocimientos; y la toma coordinada de decisiones.

• Planificar la actividad de todas las empresas y entidades participantes con base en un único pronóstico o proyección de demanda: la de los clientes finales.

• Integrar los sistemas y la tecnología de información para posibilitar el intercambio sistemático de información entre los participantes en la cadena de suministros, incluyendo la aplicación del comercio electrónico y tecnologías de Internet.

Las estrategias específicas, se relacionan en la tabla 2.

Tabla 2: Estrategias específicas 

Fuente: Elaboración propia.

Posibles técnicas a aplicar para la incorporación de nuevas estrategias: grupos nominales, tormenta de ideas como el round robin, rueda libre entre otras técnicas para generar ideas. Luego se elabora una lista donde se recojan todas las posibles estrategias a aplicar en la CS objeto de estudio para contribuir a su sostenibilidad, se propone aplicar la técnica de reducción de listado.

Para la selección de las estrategias de la lista que el equipo de trabajo elaboró con las estrategias que consideran son factibles aplicar en la CS objeto de estudio, se pueden utilizar técnicas para llegar a consenso como el método de Delphi, voto ponderado, comparación apareada y método de concordancia de Kendall.

Las estrategias seleccionadas deben ser coherentes con los planes de las organizaciones que integran la CS y debe incluir un análisis exhaustivo de los recursos necesarios para su ejecución y solicitar la aprobación de las mismas a la dirección de cada organización de la CS. Se recomienda tener en cuenta el resultado de los índices de eficiencia en la DE, eficacia en la DS y eficacia en la DA para la selección de las estrategias ya que estas deben tributar a su mejora.

Etapa 2: Organización de las estrategias

En esta etapa se contextualizan las estrategias seleccionadas por los expertos y se le otorga un orden de prioridad para su aplicación.

Paso 2.1. Descripción de las estrategias. Debido a que en las CS son tan diversas, es necesario que el equipo de trabajo contextualice las estrategias seleccionadas a la CS objeto de estudio. Este paso es esencial ya que de él depende en gran medida los resultados de la siguiente fase, pues mientras mejor adaptada esté la estrategia a la CS mayor probabilidades tiene de contribuir a su sostenibilidad.

Paso 2.2. Priorización de las estrategias. Varias de las estrategias supondrán resultados a largo plazo por lo que se hace necesario definir el grado de prioridad de cada una de ellas para facilitar su ejecución. Se propone utilizar el Método Scoring adaptado de ^{Roche y Vejo (2005}), por ser una manera rápida y sencilla para obtener la función multicriterio que permitirá seleccionar las estrategias a priorizar. Para facilitar este paso se propone el procedimiento específico que se muestra en la figura 4, con la secuencia de tareas a realizar.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4: Procedimiento específico para la priorización de las estrategias 

Tarea 1. Seleccionar los criterios a emplear en la toma de decisión. Se recomienda como criterios a emplear en la toma de decisión los siguientes: impacto económico (IE), impacto ambiental (IA), impacto social (IS), recursos para su aplicación (R) y tiempo a emplear en su aplicación (T). Estos criterios pueden ser modificados por los expertos, pero se consideran relevantes ya que en sentido general la GSCS tiene un carácter estratégico a largo plazo, por lo tanto, es importante tener en cuenta las variables propuestas para la priorización de las estrategias.

Tarea 2. Asignar ponderación a cada uno de los criterios. Para realizar este paso se propone el Método del triángulo de Füller, su objetivo es formar un triángulo con los criterios seleccionados, realizándose todas las comparaciones posibles entre estos. Para ello, se recomienda aplicar una encuesta a los expertos donde deben seleccionar en cada una de las comparaciones, el criterio que consideren más importante.

Tarea 3. Asignar ponderación a cada acción de mejora. Se le asigna una ponderación a cada estrategia (Rij), la cual parte de una encuesta que se les aplica a los expertos, en la que deben otorgarles una puntuación de acuerdo con una escala Likert de importancia ascendente de 1 (sin importancia), 2 (de poca importancia), 3 (moderadamente importante), 4 (importante) y 5 (muy importante) a cada acción de mejora según los criterios IE, IS e IA y una escala Likert descendente 5 (muy importante), 4 (importante), 3 (moderadamente importante), 2 (de poca importancia) y 1 (sin importancia) para los criterios tiempo y recursos.

Se utiliza el criterio de la moda para determinar la importancia, ya que el objetivo es la búsqueda de consenso entre los expertos, reflejado en los valores que más se repiten, por lo que es necesario que el resultado final no esté influenciado por valores extremos.

Tareas 4 y 5. Calcular el score para cada una de las estrategias. Se construye una matriz (tabla 3), donde se identifican en las filas las acciones de mejora y en las columnas los criterios seleccionados. Luego, se calcula el score para cada una de las acciones de mejora a través de la ecuación 1:

Ecuación 1:

Donde:

Sj: score para la estrategia j,

Wi: ponderación para el criterio i,

Rij: rating de la estrategia j en función del criterio i.

Tabla 3: Matriz para calcular el score de las estrategias 

Fuente: Elaboración propia.

Tarea 6. Ordenar las estrategias en función del score. Se ordenan las estrategias en función del score, la estrategia con el score más alto representa la estrategia que primero se debe ejecutar y en ese orden consecutivamente.

Fase 2: Implementación, control y mejora

Esta fase tiene como objetivo la ejecución de las estrategias para la GSCS y las acciones que se deben llevar para su control y mejora que deban hacerse en las estrategias para alcanzar los resultados esperados.

Etapa 3: Ejecución de las estrategias

En esta etapa se ultiman los detalles para la implementación de las estrategias y se procede a ejecutarlas.

Paso 3.1 Preparación para la ejecución de las estrategias. La esencia de este paso consiste en preparar las condiciones para la ejecución de las estrategias en un horizonte temporal que comprende desde el corto hasta el largo plazo. Es ineludible señalar que, en el trayecto entre la planificación y la puesta en marcha de estas, es donde fracasan algunas estrategias, por lo que será necesario lograr el compromiso de todo el personal de las organizaciones de la CS y se deberá comunicar oportunamente a los implicados lo que se pretende hacer. Es inevitable, además, elaborar un plan de acción (tabla 4) donde se establezcan responsables, definan recursos y fechas de cumplimiento y control. Se deben actualizar constantemente y aplicar de ser preciso los planes de contingencia.

Tabla 4: Planificación de las estrategias 

Fuente: Elaboración propia.

Paso 3.2. Implementación de las estrategias. Se deben implementar a lo largo de la cadena de suministros las estrategias seleccionadas y planificadas en pasos anteriores.

Discusión

La incorporación de la sostenibilidad en las CS es una tendencia relativamente nueva donde predomina el enfoque estratégico y de los grupos de interés, la búsqueda de objetivos múltiples y la integración a estándares internacionales; pero las propuestas consultadas no incluyen componentes que demuestren la necesidad de eficiencia y eficacia en la GSCS. Además, se demostró la variedad de estrategias encaminadas al logro de la sostenibilidad en las cadenas de suministros y los impactos positivos que generan; no obstante, no se encuentra en la bibliografía consultada propuestas que las integre en su concepción.

El procedimiento general propuesto para la GSCS y el específico asociado a la jerarquización de las estrategias, así como las técnicas y herramientas contenidos en estos, conforman un instrumental metodológico que permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente simple y que puede ser aplicado total, o parcialmente en las cadenas de suministros en correspondencia con las características del entorno y marco regulatorio para contribuir a la gestión de la sostenibilidad en las cadenas de suministros. El procedimiento específico para la priorización de las estrategias a partir de los criterios de decisión propuestos, permite otorgar un orden lógico a las estrategias para su implementación y para maximizar sus resultados en función de la mejora del enfoque de sostenibilidad.

Con la aplicación del procedimiento, por parte de las autoras, a diferentes cadenas de suministros se evidenciaron las principales deficiencias que presentan las mismas en su eficiencia y eficacia que limitan el alcance de su sostenibilidad. Entre los elementos que más inciden en el bajo desempeño de la CS se encuentran los costos logísticos; esto se debe a que las empresas estudiadas tienen desconocimiento de la magnitud de sus costos logísticos, que no están identificados de esta manera en la contabilidad, lo que dificulta su cálculo y análisis. La situación actual de la gestión de la sostenibilidad en las cadenas de suministros, basada en la evaluación de la eficiencia y la eficacia, revela los principales problemas de las CS objeto de estudio para el logro de la sostenibilidad, en los casos de estudio, los resultados más negativos fueron los relacionados con la eficiencia, aunque también hubo deficiencias en la eficacia.

La evaluación de la sostenibilidad a partir de la integración de su desempeño y de la planificación de la sostenibilidad de la cadena de suministros permitió otorgar una valoración global del comportamiento de la sostenibilidad en las cadenas de suministro y definir su enfoque de sostenibilidad. En los casos estudiados prevaleció el enfoque inactivo, por lo que se aplicó el procedimiento propuesto y se establecieron las estrategias de sostenibilidad acorde a las características de cada una.

Conclusiones

El concepto de GSCS ha evolucionado desde una perspectiva que incluía solo aspectos económicos, hasta una definición que vincula de manera coherente, no solo el crecimiento económico, sino también el impacto social y ambiental. El estudio permitió identificar su carácter multidimensional y evolutivo, su enfoque estratégico y sistémico, y la estrecha relación con la satisfacción de las necesidades de los clientes y demás partes interesadas. Además, se comprobó que, las definiciones presentan heterogeneidad en su concepción y ejes de desarrollo, lo que ocasiona interpretaciones erróneas de su verdadero significado y forma de llevarla a cabo, por lo que se propone una nueva definición que incorpora como pilares esenciales a la eficiencia y eficacia.

El procedimiento propuesto ofrece técnicas y herramientas para la gestión de la sostenibilidad en las cadenas de suministros, que incluyen el análisis del desempeño de la cadena de suministros y la determinación del enfoque de sostenibilidad, así como un banco de estrategias que constituyen una guía metodológica para la proyección e implementación de estrategias de sostenibilidad con el empleo de técnicas multicriterio. Estos constituyen aspectos novedosos de la propuesta.

La aplicación del procedimiento propuesto en tres cadenas de suministros, permitió demostrar la factibilidad y conveniencia de su utilización como contribución a la gestión de la sostenibilidad de las cadenas de suministros. Además, se evidencia su flexibilidad, integración, adaptabilidad, consistencia lógica y mejora continua en el marco de la investigación.

Como resultado de la aplicación del procedimiento general, se logró avanzar en la gestión de la sostenibilidad en las cadenas de suministros estudiadas, a partir de la aplicación consecuente de las estrategias planteadas, como lo demuestran las comparaciones del comportamiento de los diferentes indicadores evaluados.