3.1. Relato 1

El cambio de paradigma

Desde ^{Lewin (1951)} , hasta ^{Cummings y Worley (2007)} y ^{Macrì et al. (2002)} , se ha abordado la resistencia al cambio organizacional, pero una revisión de la literatura sugiere ha sido escasamente abordado en el caso de las universidades.

Bajo sustento científico y después de un proceso de reflexión, pensé que el emprendimiento podía ser una herramienta de cambio para construir capital social, cambiar paradigmas y reconstituir tejidos sociales e industriales a corto, mediano, y largo plazo, tanto para la ciudad como para la propia institución, tomando como referencia a la ciudad de Barcelona, considerada por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) el modelo a seguir.

Así, me di a la tarea de localizar a los maestros. Descubrí que, en cada instituto, aun cuando los contenidos estaban orientados hacia esa temática, los nombres de dichas asignaturas eran diferentes. En agosto de 2013 se llevó a cabo el primer intento para reactivar la ATE. La invitación se realizó por medio de correos electrónicos, sin embargo, la respuesta fue nula. Por tanto, acudí con mi superior a fin de invitar a los maestros por oficio, enviado desde su jefatura inmediata. La respuesta obviamente mejoró: asistieron ocho personas, a quienes en su mayoría no conocía. La buena noticia es que había asistentes de todos los institutos y ello era estratégico para la conformación de la ATE.

¿Cuál era el objetivo? Simple: Insertar a la Universidad en un cambio de paradigma, inquietudes institucionales que empezaban a permear internacionalmente (como por ejemplo lo expuesto por ^{OCDE, 2012} ). Durante 40 años había desarrollado un mecanismo muy eficiente hacia cubrir las demandas del mercado laboral, pero hoy se veía, como la mayoría de las universidades del país, insertada en una nueva dinámica: generar emprendedores. El contexto exigía indicadores de ello. Simple ¿no? Pero era monumental.

Ya ^{Kuhn (2005)} describió los cambios de paradigmas y su dificultad. Tenía que vender la idea de cómo cambiar el nuestro y ello conllevaba una ardua tarea. Era muy consciente que había muchos riesgos. Sacrificar la terminación de mis estudios de doctorado, con el impacto que tendría en mis ingresos –algo nunca valorado por nadie–, tiempo, desarrollar un plan de trabajo incluyente y flexible, y el diseño de estrategias que se implementarían sin experiencia institucional previa.

El primer gran reto era homologar la carta descriptiva, la cual debía reflejar en su contenido lo más reciente en metodologías sobre emprendimiento, enfocado este en un principio a la apertura de empresas. Fue todo un éxito. Los debates eran sumamente enriquecedores. Había puntos de vista y problemáticas particulares de las cuales nadie se percató antes. A diferencia de lo comentado por Nwekeaku (2013), logramos hacer un cambio en el proceso de enseñanza, homologar los contenidos de las materias resultaba relativamente fácil.

Rotación entre institutos

La idea era que los institutos rotaran entre sí la gestión de la ATE a fin de incentivar una dinámica incluyente y transversal. Las tareas se dividieron bajo estos términos, pero no funcionó. Es sistémico. La mayoría de los maestros por honorarios siempre mostraban la mejor disposición, mientras que otros jamás hicieron lo que les fue requerido o su apoyo se reducía a lo indispensable. Por su parte, aquellos que eran de vinculación laboral a tiempo completo, la mayor parte mostraba conductas similares, ya que las tareas que realizaban no se reflejaban del todo como actividades valoradas en el programa institucional de estímulos, por lo que no tenían incentivo económico, algo que debería estar concatenado en la estrategia institucional –como lo recomienda la ^{OCDE (2012)} –. Las actividades se concentraron en mí y en 5 maestras. Los restantes miembros casi siempre brillaban por su ausencia más no sus críticas, generalmente no constructivas, dentro y fuera de la ATE.

El día del emprendedor

Un punto angular, ya comentado por la ^{OCDE (2012)} , era realizar un evento emprendedor incluyente y representativo de nuestra comunidad universitaria, según lo sugerido por ^{Sperrer, Müller y Soos (2016)} . Lo nombré «Día del Emprendedor» y organizarlo en ese contexto fue muy complicado. No teníamos reconocimiento como ATE en la Universidad, en cada puerta que se tocaba había que explicar sus objetivos y los del evento.

No teníamos recursos o equipo propio (en línea con lo narrado también por Nwekeaku, 2013), todo fue prestado por diversas instancias de la Universidad, quienes muy amablemente y brindándome su confianza, siempre me recibieron con mucha atención y disponibilidad. Salvado este obstáculo, inicié acercamientos ante el empresariado local para que aceptaran asistir como jueces de la competencia. No teníamos claras muchas cosas, así que hice benchmarking con eventos similares realizados en los Estados Unidos. Así nació el «Business Pitch», que realizaban los finalistas de cada categoría.

Se decidió realizar esta actividad semestralmente, a pesar del enorme trabajo y tiempo que suponía. Consideramos en la ATE que mientras no midiéramos que la cultura emprendedora en la Universidad tuviera ya un nivel significativo, era necesario hacerlo así, condición sine qua non para nuestra misión y visión. Los maestros enviaban un listado con los proyectos de sus clases y debían asistir todos.

El número de participantes promediaba 80 proyectos. Se clasificaban en proyectos tradicionales y tecnológicos. Se realizaba en el gimnasio de la Universidad, con capacidad para 5 000 personas. El día del evento, abierto al público en general, asistían alrededor de 1 500 personas. En ocasiones (segundo y quinto día) hubo apoyo presupuestario para rentar stands para los proyectos. En los otros eventos, hubo que solicitar a dos institutos apoyo para que nos prestaran sus mamparas de madera (no en las mejores condiciones y muy pequeñas) para que los estudiantes las usaran como stands. Estéticamente quedaban a deber, pero no había otra forma. Siempre se los agradecimos, la verdad trabajábamos como podíamos.

Los estudiantes se instalaban de 7 a 9 de la mañana. A las 8 yo tenía reunión con los jueces que calificarían la fase A, esto es, a los proyectos a razón de 8-10 stands por juez durante un máximo de 5 minutos en cada uno. Les explicaba qué esperábamos de ellos, cómo calificar, si tenían dudas sobre el formato a utilizar. Para apoyarlos se les asignaban estudiantes voluntarios para acompañarlos en su recorrido. Aquellos con las 15 calificaciones más altas pasaban a la fase B. En ésta realizaban un «Business Pitch» con duración máxima de 2 minutos frente a otro jurado de empresarios. Había tres ganadores (primer, segundo y tercer lugar) en cada categoría.

¿Dificultades? Sí. Enormes. Calaban. Pero podía más la pasión y el compromiso. El primer día se hizo recién 2 meses de haber iniciado la gestión de la ATE, en noviembre del 2013. Fue un parteaguas. Jamás en 40 años la Universidad había hecho algo similar. Lo hicimos en el vestíbulo de su teatro, muy modestamente. Solo eran 29 proyectos provenientes de todos los institutos. Mentiría si digo teníamos claro cómo hacer su gestión, pero era ahora o nunca: teníamos que correr el riesgo; si nos esperábamos, el evento no se realizaría hasta mayo del 2014. Consideramos era demasiado tiempo, teníamos que irrumpir, dar un golpe de timón, mostrar que realmente la ATE bajo mi liderazgo iba en serio y estaba comprometida ante nuestras autoridades.

Para el segundo día nos fuimos a lo grande. Teníamos que seguir innovando, pues somos una gran Universidad con mucho prestigio. Tuve que ir a solicitar fondos de cada instituto para realizar el evento. Alguna gente seguía escéptica que podíamos organizarlo en el espacio más grande e importante de la Universidad. El actual paradigma no veía la dimensión de lo que estaba en juego. Sin embargo, la acogida de los directores de instituto y de la alta gerencia de la Universidad fue sensacional. Todos apoyaron. Todos me dieron su voto de confianza, algo que yo valoraré siempre. Fue desgastante, demasiada responsabilidad. Más de todo, proyectos, empresarios invitados, reconocimientos que imprimir, equipo que pedir prestado, promoción. Todo era 10 veces más.

El empresariado

Fue vital, estratégico. Fortaleció las relaciones externas de la institución y el intercambio de conocimiento ( ^{OCDE, 2012} ), y validó muchas dinámicas. Nos dio presencia en toda la ciudad y sobre todo en el sector empresarial, fortaleciendo así nuestra misión y visión institucionales. Rápidamente hice empatía con ellos. Supongo que mi pasado empresarial ayudó. Invitarlos no solo era por estrategia para la construcción del ecosistema interno, sino porque no queríamos que académicos evaluaran los proyectos de emprendimiento, algo que ocurrió durante el primer día. Se prestaba a sesgo y a malos entendidos. Era un intento constante para transparentar procesos.

El invitarlos también era para volver más integral la experiencia de nuestros estudiantes. Que se sintieran exigidos. En la reunión previa les pedí que siempre fueran exigentes al evaluar. No era ni es la única forma de elevar el nivel de los proyectos, lo entendía, sin embargo, era una manera que teníamos al alcance. Siempre tuvieron disposición y la ATE estuvo muy agradecida por ello.

Impacto nacional y binacional

Lograr que una Universidad norteamericana se interese por nuestras estrategias, hayan viajado para asistir como jueces y pida a partir de ello apoyo para la gestión de su primer «Día del Emprendedor»…no creo sea poca cosa, además sugerido esta internacionalización por la ^{OCDE (2012)} . También participaron con un capítulo del segundo y tercer libro de la serie, explicados ut supra. Por otra parte, otra institución también norteamericana nos invitó a explorar dinámicas de investigación binacional por medio de dos proyectos, y colaboró con un capítulo en el primer y segundo libro. Algo estábamos haciendo bien.

Institucionalización del día del emprendedor y de la academia

Poco a poco, la universidad como institución inició el proceso. La apertura de la jefatura en innovación y emprendimiento fue un paso trascendente. El Instituto de Ingeniería, en lugar de seguir sumándose a la dinámica institucional, inició en paralelo un evento también de corte emprendedor. Varios me decían “es copia del nuestro”. ¡A quién le importaba ello! Para mí lo relevante era que iniciará el cambio. En tiempos muy recientes, la ATE fue postulada por la institución para concursar en el Premio Nacional del Emprendedor del Instituto Nacional del Emprendedor de México (INADEM). Fue el punto más álgido. Sentí que todo el trabajo de la ATE era reconocido.

Hace un año y medio que dejé la coordinación. Ojalá los mecanismos sean los adecuados para que no se pierda el trabajo realizado. Sería una pena, no por mí, sino para la Universidad.

El camino hacia la investigación

Siempre se invitó a los miembros a realizar investigaciones en el tema. La respuesta fue poca. La gran mayoría de los miembros de la ATE eran maestros de honorarios, por lo que no les generaba retribución –obviamente un emprendedor no lo vería así–. Y en aquellos que eran de tiempo completo, a quienes sí se les reconocía a través del programa de estímulos, tal vez no veían el potencial que podíamos generar. Era empezar de cero, ya que la vía más fácil era pertenecer a algún cuerpo académico consolidado que permitiese el acceso a fondos y redes ya establecidas. Y algunos efectivamente la escogieron.

A pesar de todo ello no desistí y junto con una colaboradora de la ATE nos arriesgamos. Creyó en mí y no podía fracasar. Fue todo un éxito, y de ahí han seguido muchas colaboraciones.

Cuando sentí que la ATE había alcanzado cierta estabilidad y madurez, consideré presentar ante las autoridades de la Universidad la formación de un grupo de investigación en Creatividad, Innovación y Emprendimiento. Por políticas internas, hacía varios años que no se autorizaban. Sin embargo, nuestra propuesta sí lo fue. Ello terminó por impulsar la visión. Ya no era solo una academia de maestros que impulsaban la cultura emprendedora y tenían cierto impacto institucional, sugerido por la ^{OCDE (2012)} . Iniciábamos una nueva etapa: Generar conocimiento, colocarnos como referentes nacionales e internacionales, bajo una estructura temporal a corto, mediano y largo plazo.

Este grupo fue diseñado siguiendo los principios de la ATE, multidisciplinario. De la serie ya mencionada ya van dos libros editados por la Universidad, construcción de redes nacionales e internacionales, participaciones en congresos, mucho en solo año y medio. En la invitación de presentación del primer libro hubo detalles, pero mi colega y yo, coordinadores de la serie, hicimos caso omiso. No tiene ya importancia.

La barrera informal

¿Cómo puede a veces el debate ser de tan bajo nivel? Recuerdo tiempo atrás leí una investigación sobre el mobbing (acoso laboral) en universidades de España ¿Anécdotas? Demasiadas. Desde por qué yo ganaba con mis estudiantes siempre algún premio en los eventos, que había algo raro en ello, que si manipulaba la mesa de evaluación –la cual siempre estuvo con toda intención frente al público, en donde cualquiera podía verificar que las evaluaciones eran capturadas correctamente– ¡hay tantas! Un maestro afirmó incluso que sus alumnos no habían recibido 2 evaluaciones de los jueces solo una, esto a pesar de que la carpeta que contenía éstas estaban frente a él y nunca quiso revisarlas. Todavía comentó que seguramente la segunda había sido hecha a escondidas y en un baño, como si fuéramos ladronzuelos de quinta. Y aquella persona “bueno, pues el representante de Contraloría pues sí estuvo presente, pero no todo el tiempo” ¿Qué culpa tengo de que mis estudiantes iban bien preparados, con ideas innovadoras, siempre intentando trascender, de que fuera exigente con ellos y que los que vociferaban nunca ganaran nada?

Cuando conseguí para el quinto día premios en efectivo para los ganadores sucedió lo mismo: Acusaciones de que se lo iban a gastar en cerveza, que debíamos de supervisar en que lo erogaban…si no había premios que por qué no conseguíamos fondos, y si los conseguimos… no entiendo. ¡Pero ah! En la foto de familia siempre aparecían.

Pero los resultados se iban dando bajo mi liderazgo que, a los 2 años, cuando llegó el momento de relevar la coordinación, la decisión fue reelección con 5 votos contra 3. Por supuesto la impugnaron, aun cuando la autoridad universitaria estuviera presente dando fe, todo bajo reglamento ¿Por qué me reeligieron? Consideraron que aun y cuando se había acordado rotar por instituto la coordinación para sustentar su enfoque transversal –algo que se respetó en los Días del Emprendedor, ya que cada instituto lo organizó– aun había que solidificar algunos elementos del plan, por lo que era mejor no reestructurar hasta que la ATE estuviera más institucionalizada.

¿Por qué el mexicano no tolera el éxito? Ya ^{Paz (1959)} habló de ello. Obstáculo cultural y social general comentado por Fogel, Hawk, Morck y Yeung (2005). Junta tras junta, podía palparse el enorme esfuerzo y resultados de nuestro accionar. Supongo es el precio de cambiar un paradigma. No debería ser así. Somos pares, profesionales, con un nivel educativo, maestría, doctorado. Si algo, por más pequeño salía mal, intentaban magnificarlo. No vale la pena escribir más de ello. La mediocridad de la que hablaba ^{Ingenieros (2008)} ronda siempre. Sabotaje organizacional que describía ^{Young (2000)} y Nwekeaku (2013) como resultado de la falta de un cambio en el sistema de valoración informal que existe en toda organización –ya descritos desde su perspectiva en las universidades nigerianas–.

La mayoría de ellos, aquellos que siempre confiaron en mí y me reeligieron, pero sobre todo a mis autoridades que siempre apoyaron, jamás podré pagarles todo el esfuerzo que hicieron y hacen.

Decisión de separación

Todo tiene un final. Era tiempo de separarme de la coordinación de la ATE. Los liderazgos deben terminar en el momento oportuno. Hacia 2 años había cometido el error de no separarme de la coordinación de la incubadora de empresas justo cuando conseguí la acreditación nacional del INADEM. Meses después vinieron los problemas, ajenos a la Universidad que dieron al traste con años de esfuerzo –había construido una red de incubadoras estatal, de las pocas existentes en el país–. Era momento de iniciar un nuevo camino profesional y personal. La autorización del grupo de investigación exigía tiempo completo. El quinto «Día del Emprendedor» había sido todo un éxito. Empresarios, autoridades, estudiantes, en la Academia se sentía el ambiente. En la ceremonia de inauguración era palpable ello. Pero el grupo de investigación necesitaba despegar y desde otra trinchera apoyar la construcción del ecosistema. Había un plan y no podíamos fallar.

Agradecimiento a mi casa: la universidad

Sin duda. La experiencia que mi institución me dio es invaluable. Fue una oportunidad indescriptible. Me hizo tener aún más pasión hacia el emprendimiento y su relevancia empresarial y social. La «camiseta» la tengo tatuada. Suena demasiado político, no me importa. Así es y será.

¿Consideraciones finales? Si algo salía mal, era yo. Si algo salía bien éramos todos ¿Me explico? Pero de nuevo, no había de otra, estaba mi prestigio en juego. No quiero sonar dramático, ni ser un héroe. No es mi intención. Siempre decidí lo último, había mucha responsabilidad hacia la Universidad, hacia las personas que apoyaban, mi vocación como investigador, mi ADN emprendedor ¿Qué puedo hacer? Me costó mucho financieramente hablando, roces laborales, momentos incomodos. Pero valió la pena.

Creo que los miembros de una ATE deben ser emprendedores por naturaleza y práctica, de forma que puedan obtener nuevas habilidades. Así también lo sugiere Nwekeaku (2013), pues el emprendimiento resulta vital para el proceso de enseñanza. Un verdadero emprendedor sabe y decide trabajar en equipo, porque es la vía más fácil e inteligente de alcanzar la mayoría de los resultados. Por ello, creo que se debe de elegir –y no solo por ser docentes de emprendimiento– cuidadosamente a los integrantes de una ATE. Es muy diferente su naturaleza respecto a la mayoría de academias en el nivel universitario.

Dedique casi 3 años. Pero he recibido, aun a pesar de algunas malas experiencias, otras recompensas. Diseñé un seminario virtual de emprendimiento, único en su tipo a nivel internacional, y vienen otros para 2018 y 2019. He sido nombrado para los próximos tres años responsable del capítulo de emprendimiento de la prestigiosa Academia de Ciencias Administrativas A.C. de México (ACACIA). Ser emprendedor está en mis venas. Trascender. Siempre.

¿Lo volvería a hacer? SÍ.