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Introducción
La gestión logística es la responsable de garantizar el flujo de recursos a través de los procesos aprovisionamiento, transformación, distribución y reutilización. En la consecución de estos procesos, las empresas pueden verse afectadas por factores internos y externos que inhiben su accionar, denominados restricciones, que condicionan su desempeño, demostrándose la carencia de herramientas para su gestión (Calpa Oliva, 2020; Camargo y Pires, 2017; Furquim et al., 2020; Lao León et al., 2017; Tovar-Perilla et al., 2018; Dos Santos, 2020; Schovelin & Roca, 2016; Zamora Torres, 2018). Es dentro de la gestión logística que se ha desarrollado con más denotación el estudio de la Gestión de Restricciones (GR) concebida en la literatura como “…el conjunto de acciones que se desarrollan sobre los elementos que impiden a una empresa mejorar en relación con un fin que se persigue...” (Goldratt, 1995, p. 96); este autor se considera el iniciador del estudio de la Teoría de las Restricciones (TOC). Dividida dicotómicamente para su estudio y análisis, las restricciones pueden ser políticas y físicas, según Pérez Pravia (2010), seguidora de esta teoría.
Las restricciones políticas son paradigmas, hábitos, reglas escritas o no escritas, tradiciones, que frenan el crecimiento de los resultados de la organización; por otra parte, las restricciones físicas son elementos del sistema logístico cuya capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se demanda para satisfacer los objetivos finales del sistema; siendo la gestión de restricciones físicas la dirigida a incrementar la eficiencia y la eficacia del flujo de recursos (Rosemann & De Bruin, 2005).
La aplicación de modelos diseñados para este fin no siempre se debe hacerse partiendo de cero o desde el supuesto de que la organización se encuentra ajena a estas acciones; la gestión se trabaja en muchas organizaciones como parte fundamental en el desarrollo de sus funciones y su objeto social, pero no todas la desarrollan con la misma profundidad (Aguilera, 2000; Feitó Cespón et al., 2015; González y Bermúdez, 2010; López Hung & Joa Triay, 2018; Ortiz-T & Caicedo-R., 2014; Ribeiro Portes et al., 2015).
Esto denota la importancia de conocer la madurez que tenga una empresa en términos de conocimiento y experiencia en un objeto de estudio para sentar las bases en la aplicación de cualquier procedimiento de gestión. El conocimiento previo de la madurez de una empresa en cuanto a la Gestión de sus Restricciones Físicas (GRF), además de permitir aplicar el procedimiento para su realización de forma integrada y proactiva desde una etapa acorde con su desarrollo a nivel práctico, aporta la oportunidad de identificar las habilidades que necesitan desarrollar para perfeccionar su accionar como entidad.
Las principales deficiencias son las siguientes:
A pesar de los estudios realizados en la gestión de restricciones físicas, no se encontraron referencias aplicadas al estudio de la madurez en esta.
Las publicaciones sobre los modelos de madurez que han sido consultadas carecen de las herramientas para su evaluación.
Se desconoce una herramienta que permita medir el progreso de la gestión de las restricciones físicas.
El objetivo de la investigación es diseñar una herramienta que mida el progreso en niveles sucesivos de la gestión de restricciones físicas. Para esto se diseña un modelo que muestre las interrelaciones de las variables que se deben considerar para la identificación del nivel de madurez en la Gestión de las Restricciones Físicas.
La madurez se asocia con varias áreas y procesos (figura 1) entre ellos la Calidad y esta a su vez a la excelencia y así, persiste en incrementar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, ya sean multinacionales y Pequeñas y medianas empresas (pymes) hasta institutos de enseñanzas e investigación, apuestan a la calidad. Así, en 1951 se instituyó el Premio Deming por resolución de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en pro del cambio cultural hacia la calidad y la eficiencia en las organizaciones, en 1987 un grupo de expertos de los Estados Unidos originaron al Malcolm Baldrige National Quality Award y en 1992 algunos países de Europa (España, Finlandia, Francia, Inglaterra, Italia e Irlanda, entre otros) a través de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad crearon el Premio Nacional a la Calidad. Queda claro que el primer paso al camino del éxito y con ello alcanzar la madurez es comenzar por el principio, que no es más que tener conciencia de dónde se está (lugar), del momento en el cual se está (tiempo) y de las condiciones que se tienen (recursos), sin claridad sobre estas variables iniciales muy difícilmente se pueden obtener los resultados deseados.
Los autores coinciden con Tarantino y Salvatore (2013), en que la madurez de una organización se alimenta y robustece mediante el empleo de las mejores prácticas existentes y esto se logra a través de la estandarización, la correcta definición de los procesos, la medición, la mejora continua, el seguimiento y el control, la correcta interrelación y articulación de la estructura organizativa, la alineación de los objetivos, la correcta definición de indicadores e inductores, el correcto manejo de los proyectos, la tecnología y la correcta y adecuada administración del Talento Humano (Sassi et al., 2023). Se reconoce la carencia de un modelo de madurez de gestión de restricciones físicas, lo que demuestra la necesidad de elaborar un modelo para este fin en el sistema empresarial.
Materiales y Métodos
En el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos teóricos, empíricos y estadísticos, así como técnicas y herramientas propias de la Ingeniería Industrial:
Análisis y síntesis de la información: obtenida mediante la revisión de literatura y documentación especializada, así como de la experiencia de especialistas consultados.
Histórico-lógico: permitió el análisis y características de los conceptos y enfoques sobre la gestión de las restricciones, gestión de las restricciones físicas y modelos de madurez posibilitando el conocimiento del objeto y determinación de las tendencias.
Inductivo-deductivo: se utilizó para arribar a conclusiones, aplicar y deducir nuevos aspectos del procedimiento en situaciones concretas de la gestión de restricciones.
Métodos empíricos: entrevistas, encuestas principalmente a trabajadores de la entidad objeto de estudio y personas conocedoras del campo de investigación.
Análisis y Resultados
Se presenta un procedimiento (figura 2) con el objetivo de desarrollar un Modelo de Madurez de Gestión de Restricciones Físicas (MMGRF). A continuación, se describen las etapas respectivas.
Planeación
El objetivo de esta etapa es preparar las bases teórico-metodológicas para el diseño del modelo.
Paso 1. Conformar el equipo de trabajo. El equipo de trabajo se conforma con personas implicadas en la investigación con conocimientos en el objeto y campo de estudio.
Paso 2. Revisión documental. El estudio de la bibliografía referida a los modelos presentados, muestran la aplicación de modelos de madurez como una de las reservas para supervivencia de los modelos de negocios y el aumento de su desempeño competitivo. El objetivo y el nombre del modelo a desarrollar se definen según las necesidades de la investigación y, en función de esto, se determina un nombre.
Diseño
El objetivo es diseñar el modelo de madurez de la gestión de restricciones físicas. Los pasos que se desarrollan se ilustran a continuación.
Paso 3. Principios para crear el modelo de madurez en la GRF. Con el propósito de contribuir a mejorar la capacidad del modelo para determinar el nivel de madurez de gestión de restricciones físicas (NMGRF), se ilustra el modelo en la figura 3.
Paso 4. Métodos y técnicas para la recogida de evidencia. Para evaluar con los modelos de madurez se sugieren varias formas en que la evidencia debe ser obtenida por parte del evaluador, para la recopilación de la información necesaria, la recopilación de datos cuantitativos para caracterizar el estado de la organización y los comportamientos de los datos en la misma; la recogida de datos cuantitativos para describir el desempeño de un proceso, sus resultados y los resultados comerciales y la revisión de artefactos (entradas, salidas, todo lo que se vincula con la realización de un producto o servicio) que son producidos por el desempeño de los procesos.
Paso 5. Niveles de madurez de la GRF. Se define la estructura del modelo de madurez propuesto, estableciendo la cantidad de niveles de madurez que poseerá, así como sus correspondientes nombres. El número de niveles de madurez puede variar y que englobe una progresión lógica a través de ellos, pasando de un nivel más bajo a un nivel más alto de madurez (Bruin et al., 2005). El comportamiento que tendrá cada nivel se describe en términos generales, teniendo en cuenta el objetivo del modelo definido en la etapa anterior. TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución importante; por lo tanto, es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos esté controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de información que funcione y que se cuente con un sistema claro de programación y control de producción e inventarios.
Niveles de madurez en la GRF
1er Nivel-Incipiente. La cultura sobre la gestión de las restricciones es prácticamente inexistente. No se conoce con exactitud todo el proceso de gestión y sus pasos. No se han definido las entradas esenciales del proceso, ni se ha determinado cuáles son sus puntos débiles. Se caracteriza por:
Altos niveles de inventarios ociosos.
Carencias de insumos esenciales para la prestación del servicio.
Ciclos de servicio extensos.
Medios de trabajo escasos.
Trabajadores insuficientes.
Aumento de horas extras de trabajo.
Disminución en las ventas.
2do Nivel-Básico. Existen estudios sobre los procesos que demuestran las principales entradas. Están definidas las cantidades que son necesarias para cubrir la producción o prestar el servicio. Hay planificación de los recursos basados en el comportamiento histórico de los procesos. Se caracteriza por:
Irregularidad en la presencia de los suministros e insumos para la prestación del servicio.
Subprocesos con muchas fluctuaciones en los tiempos de servicio.
Algunos medios de trabajo escasos y otros inutilizados.
Trabajadores insuficientes en algunas áreas.
Presencia de “multitasking” o multitareas (que es la ejecución de múltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo).
3er Nivel-Primario. Se tienen en cuenta variables externas que afectan el comportamiento de los procesos. Se han determinado cuál o cuáles son los recursos limitantes. Existe proyección estratégica frente a los escenarios posibles según el comportamiento de los procesos. Existe un claro control de inventarios y de las fases de la cadena logística (Cordero-Torres, 2022). Se caracteriza por:
Ocasionalmente existe carencia de insumos específicos.
Medios con capacidad de reserva.
Ciclos de servicios funcionales.
Aprovechamiento de la jornada laboral.
Organización estratégica de los trabajadores.
4to Nivel-Avanzado. Están creadas las condiciones técnicas para elevar al máximo la capacidad del recurso limitante. La cartera de proveedores de los recursos está definida y asegurada al menos dos que puedan suplir las demandas necesarias en corto plazo. Existe proyección estratégica frente a los escenarios posibles según el comportamiento de los procesos, teniendo en cuenta diversos factores que influencian su comportamiento histórico, actual y futuro. Existe un estudio sistemático de las limitaciones. Consta un control de la calidad de los productos avanzado (Cordero-Torres, 2022).
Paso 6. Elementos y dimensiones presentes en la gestión de restricciones físicas. La TOC ha sido fundamentada y ampliamente trabajada por Goldratt (1995), Abisambra Lemus y Mantilla Cuadros (2008), Villagómez et al. (2012) y Álvarez et al. (2014), según los resultados de la investigación sobre los factores influyentes, se definen como los elementos a tener en cuenta en el desarrollo de las funciones de GRF los siguientes:
Conocimientos de los trabajadores sobre el tema.
Regulaciones sobre la gestión de recursos físicos según sectores (cumplimiento, estudio, conocimiento).
Estudios realizados en la instalación con respecto a la GRF.
Solicitud de materiales (cada cuánto tiempo).
Comportamiento de consumo de los recursos (análisis de inventarios).
Comportamiento de las necesidades (análisis de las solicitudes de compras).
Levantamiento de necesidades por procesos (identificación de las RF potenciales).
Recursos que más fluctúan en cuanto a su estabilidad en el mercado (RF futuras), identificación de reservas de recursos.
Proyecciones estratégicas concebidas para la gestión de RF.
La figura 4 muestra cómo se relacionan los elementos que demuestran la madurez dentro de la GRF. En consecuencia, con la TOC y las etapas de la gestión de restricciones físicas, se definen tres dimensiones del modelo: ambiente de gestión, diagnóstico de restricciones, y por último explotación y mejora, en las que se agrupan los diferentes elementos relacionados al comportamiento de la madurez en la gestión de las restricciones físicas.
Ambiente de gestión: es la dimensión donde se desarrollan los elementos cognitivos de los trabajadores en cuanto al proceso de pensamiento de gestión de restricciones, el cumplimiento, estudio y aplicación de las regulaciones (leyes, normativas y procedimiento, entre otros) para el trabajo con los recursos, además de los estudios con el fin de mejorar la gestión de los mismos.
Diagnóstico de restricciones: es la dimensión donde se evalúa el comportamiento de las solicitudes de materiales, el consumo de recursos a través del análisis de los inventarios y fuerza de trabajo, además de la gestión de compra y contratación, en resumen, las acciones y habilidades que permiten identificar las restricciones físicas.
Explotación y mejora: es donde se manifiestan las habilidades que tributan a la identificación de las restricciones físicas potenciales mediante el levantamiento de necesidades por procesos según su demanda real y futura, la capacidad de gestión de estos recursos, el poder de resolución de situaciones adversas en el proceso, la concreción de soluciones prácticas y se realizan las proyecciones estratégicas.
Paso 7. Matriz de evaluación del modelo. Se hace necesario organizar, comenzando por los aspectos fundamentales de gestión empresarial: la definición de estrategias, la organización para cumplirlas, los sistemas de comunicación para brindar a todos los involucrados una mejor visión de su papel dentro del trabajo de la empresa, una adecuada distribución de las instalaciones y sistemas de calidad, entre otros, son requisitos que permitirán que una empresa se transforme positivamente de manera sostenible, es decir, logrando mejoramiento reales y consistentes que no sean fruto de una moda, y creando la disciplina necesaria para afrontar nuevos cambios y retos impuestos por el entorno de los negocios (González Gómez et al., 2003; Gamero & Ostos, 2020).
Para facilitar la aplicación del modelo propuesto, se desarrolló una matriz de evaluación para determinar el comportamiento de cada elemento del modelo en cada uno de los niveles de madurez definidos, la matriz de evaluación (tabla 1).
Paso 8. Herramienta de evaluación. En este punto se diseñan las herramientas de evaluación del modelo de madurez. Estas herramientas son utilizadas para la recogida de información en las empresas y permitirán determinar el nivel de madurez de cada elemento y proceso de la empresa en general.
Con el objetivo de estimar el posible nivel de madurez que tenga la empresa seleccionada en la gestión de restricciones, se diseñó un cuestionario (apéndice 1) teniendo en cuenta los posibles comportamientos de los recursos físicos de acuerdo con la madurez en la gestión de estos que tenga una empresa. Se divide en tres grupos y se puntúa en función del nivel avance, por lo cual los comportamientos de niveles más avanzados tienen una mayor ponderación. La figura 5 muestra la correspondencia entre los resultados del cuestionario diagnóstico y el nivel de madurez que se espera obtener con la evaluación del MMGRF.
Fuente: Elaboración propia
Figura 5: Correspondencia de los niveles de madurez del cuestionario diagnóstico y los del MMGRF
Utilizando una lista de chequeo (apéndice 2) se procederá a evaluar el comportamiento de los elementos de gestión de restricciones físicas mencionados anteriormente. La lista se desarrolló en forma de afirmaciones que deberían responder sí, no o no procede; estas se elaboraron como consecuencia de una revisión de los elementos de gestión de restricciones, cómo se manejan, y cómo se refleja la gestión a partir del estudio bibliográfico realizado de casos prácticos, teóricos, y las conclusiones arribadas para un total de 59 aspectos a chequear. Estos aspectos se codificaron de acuerdo con el componente evaluado, utilizando las iniciales de cada uno de ellos.
Como resultado de la evaluación de las herramientas, se conforma una matriz de evaluación del modelo, que presenta el comportamiento de cada factor de las dimensiones en los niveles de madurez. El modelo utiliza el gráfico radial para reflejar el nivel de madurez alcanzado en las dimensiones de acuerdo con los elementos evaluados en los procesos. Este gráfico multidimensional permite destacar los puntos fuertes y débiles de la organización y compara el desempeño de los procesos.
Procesamiento de la lista de chequeo
Para determinar el nivel de madurez de la empresa se hará una analogía del Modelo de Madurez de Ergonomía para Empresas (MMEE) (Baeza Manteiga, 2013). Para cada proceso, primero se debe determinar el nivel de madurez en que se encuentra cada elemento del modelo, luego se determina el nivel de madurez de cada dimensión seleccionando el mínimo nivel obtenido del grupo de elementos que le corresponda. Por último, el nivel de madurez de la empresa se determina seleccionando el mínimo nivel obtenido de los procesos.
Nivel de madurez de cada elemento del MMGRF
Para procesar los elementos se le asigna a cada respuesta un valor de cero (0) si es negativa, y uno (1) si es positiva. Quedando una función A= 0 (no) 1(si) . Se halla la media acotada de los resultados de las aplicaciones seleccionando la concordancia del 90 % de las valoraciones en cada proceso. Luego se suman los valores asignados a las preguntas de las listas del elemento analizado y se obtiene un valor (b), el cual se ubica en el intervalo para que le corresponda al nivel de madurez del elemento (tabla 2).
Nivel de madurez de cada dimensión del MMGRF: para determinar el nivel de madurez de la dimensión, se selecciona del grupo de elementos asociados a él, el de menor nivel de madurez y la dimensión tomará el mismo nivel de madurez que posee el elemento seleccionado.
Nivel de madurez del proceso: se analizan las dimensiones y se asigna al proceso el mismo nivel de madurez de la dimensión que tenga menor nivel de madurez. Siguiendo el precepto de que, si al menos uno de los procesos se encuentra en un nivel inferior al resto, la organización no podrá disfrutar completamente de los beneficios del nivel superior en que se encuentra la mayoría.
Evaluación de los resultados: en primer lugar, se evalúa la confiabilidad de la herramienta de evaluación del modelo; para lo cual se utilizan métodos y técnicas estadísticas. La confiabilidad de las herramientas de evaluación se refiere al grado en que la aplicación repetida al mismo objeto o sujeto produce resultados consistentes y coherentes, brindando precisión en la medición que se realice. Por lo que se reúnen las listas aplicadas a consultores de cada proceso y se procede a determinar la confiabilidad de los resultados. En segundo lugar, se analizan los resultados de los niveles de madurez que presentan los procesos, y se destacan las habilidades que posee para avanzar en la madurez y las que necesitan desarrollar para completar el progreso al próximo nivel.
Ejecución
Su objetivo es evaluar la madurez en la gestión de restricciones físicas de la empresa con el modelo diseñado. Se deben desarrollar los siguientes pasos.
Paso 9. Aplicar el modelo de madurez. Se recomienda iniciar con una consulta de la proyección estratégica de la empresa, donde se concentre la atención en la correspondencia entre misión, visión y los objetivos estratégicos trazados y cómo se plantea el manejo de los recursos en los procesos. Luego pasar a identificar integrantes del grupo de consulta, los cuales deben cumplir primeramente los requisitos mínimos que se recomiendan en la etapa de diseño y, además, poseer un cierto nivel de conocimientos.
Una vez evaluadas las matrices de competencias de los expedientes de competencia del trabajador, se detectan trabajadores con potencial para la evaluación de la lista de chequeo. Una vez conocida la mecánica de trabajo y formado el grupo de consulta ya estamos en condiciones de proceder a aplicar la lista de chequeo que permitirá determinar el nivel de madurez de empresa; lo siguiente es hacer un análisis estadístico de los datos obtenidos de la aplicación. Por último, se hace una evaluación de los resultados mediante un análisis de las habilidades desarrolladas en el nivel de madurez identificado y se establecen las habilidades que necesitan desarrollar para pasar al próximo nivel.
Paso 10. Análisis de los resultados. En este paso de la etapa se propone verificar el avance de la entidad en la gestión de restricciones físicas, para lo cual se proponen los siguientes indicadores (tabla 3).
Además, en un segundo momento, deben analizarse los resultados de la aplicación del modelo de madurez, la aplicación de las herramientas diseñadas y las dificultades del proceso.
Conclusiones
La combinación de métodos y técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas en el diseño del MMGRF permitió el diseño del procedimiento para medir el progreso de una organización en la gestión de las restricciones físicas.
Con base en los procedimientos para desarrollar modelos de madurez, se elaboró un modelo en tres etapas: planeación, diseño y ejecución; que considera las interrelaciones de los elementos de gestión, las dimensiones en que se desarrollan y los niveles de madurez de gestión de restricciones físicas denominados como: incipiente, básico, primario y avanzado.
Como parte de la etapa de diseño se elaboraron herramientas para la evaluación el MMGRF: el cuestionario diagnóstico y la lista de chequeo con su consecuente hoja de cálculo para el procesamiento de los datos obtenidos, los cuales forman parte del procedimiento de evaluación del modelo.
