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Salvador-Moreno, J.E., Torrens-Pérez, M. E., Vega-Falcón, V., y Noroña-Salcedo, D.R. (2021). Diseño y validación de instrumento para la inserción del salario emocional ante la COVID-19. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 11(21), pp. 41-52. https://doi.org/10.17163/ret.n21.2021.03
1. Introducción
La sociedad en general, y el hombre en particular, se enfrenta a situaciones adversas para las cuales no está preparado, ante cada situación el trabajador se acopia de recursos propios de su naturaleza interior, por lo tanto, las respuestas no siempre se pueden medir en la misma magnitud, la resiliencia es inherente a la responsabilidad individual de cada persona. Así se vio representada la actuación y respuesta de cada profesional y trabajador ante la pandemia de la COVID-19, en todos los países e instituciones, con mayor rigor en el sector de la salud.
Todo el personal en general (administrativo, de la salud, operativo, de servicio, técnico, etc.), laboran en condiciones fuera de lo normal, para lo cual hay que hacer adaptaciones de protocolos, cambios de turnos, organización de equipos de trabajo, todo sobre la jornada de trabajo y de la adaptación de procesos (De Caneva et al., 2020). Para estas adaptaciones se requiere de líderes flexibles y motivadores, que depositen confianza en el hombre (Fundación más Humano, 2020) y las características que mayormente se manifiestan son las de cooperación y sensibilidad humana, todos cuidan de su vida, y de su familia.
En el Informe Especial de la CEPAL No. 3 (CEPAL, 2020) para América Latina, concluye en que la COVID-19 transcurre en momentos de crisis, lo que implica que la pobreza continúa y que las mayores consecuencias se darán en México, Nicaragua y Ecuador. Se reconoce además que “El mundo se enfrenta a una crisis sanitaria y humanitaria sin precedentes en el último siglo ... esta no es una crisis financiera sino de personas, de salud y bienestar” (Bárcena, 2020, diap.6 ), pues las cifras de contagios y de fallecidos, no son números, están relacionadas con las personas y hay que actuar, es necesario brindarles beneficios a los trabajadores que están inmersos en el contagio, para retribuirle en alguna medida la satisfacción y el reconocimiento que merece, por todo lo que entregan a la sociedad.
En la historia de enfermedades contagiosas y de pandemias, la COVID-19 se transmite con grandes afectaciones e impacto en la sociedad. Para enfrentar esta crisis el trabajo en equipo ofrece resultados alentadores, donde prima el esfuerzo de todos, unos separados por el distanciamiento, y otros creando límites para evitar el contagio, pero con la voluntad se aúnan fuerzas y compromisos.
En el contexto local, cuando en el Ecuador se registraron los 58 casos confirmatorios de COVID-19, se puso en práctica una serie de estrategias para disminuir la probabilidad de transmisión como fueron restricciones a espacios públicos, fortalecimiento de servicios hospitalarios, apertura al teletrabajo como modalidad laboral única durante el confinamiento, y cierre de fronteras. Con el paso de los meses las restricciones fueron acortándose en virtud de la urgencia de reactivar la economía, que golpeó fuertemente el costo de vida de la ciudadanía en general. No obstante, el panorama laboral nunca fue el mismo debido a una sobreexposición de factores de riesgo a la salud de los trabajadores (Ortega, 2020). Por lo que el desempeño laboral es decisivo ante la crisis sanitaria de la COVID-19 (Puitiza et al. 2020); y el reconocimiento al trabajador por su desempeño debe formar parte del ambiente de trabajo, con condiciones favorables que, además, reconozcan la participación del trabajador como una necesidad humana Vásquez et al. (2019).
Considerando además que, “El mercado laboral, es y ha sido el medio para sostener la vida de las personas, de sus familiares y del desarrollo social” (Cedeño & Chávez, 2020, p. 145), el trabajo es vital para el hombre (Torrens & Real, 2019). No obstante, en la actualidad el salario o remuneración no es suficiente (Hernández & Osorio, 2016), ya que los empleados tienen percepciones y necesidades diferentes. El trabajador se prepara y crece en experiencias, lo que le hace reaccionar diferente al trabajador de años anteriores, según Gómez (2011, p. 5) “por eso la importancia de tener una estrategia que ayude a la satisfacción del personal en su desempeño laboral”.
Actualmente, el salario o remuneración económica no es el único indicador utilizado por la competencia laboral, pues ha dejado de ser decisivo, los empleados para su permanencia y satisfacción se enfocan en otros tipos de retribuciones como lo constituyen los beneficios que representen mayor satisfacción, no solo en lo profesional, sino que abarque mucho más. Para el hombre actual es importante satisfacer las necesidades personales y familiares, a lo que los autores se refieren como beneficios emocionales, con gran aporte en la calidad de vida (Howatt, 2011; Muñoz, 2011).
El trabajador manifiesta percepciones con respecto a su trabajo, su diferencia está dada por la naturaleza y variedad de necesidades de cada trabajador, teniendo en cuenta sus expectativas y aspiraciones, que están influenciadas por su cultura y personalidad, y se refieren a las expectativas que tiene cada trabajador con su futuro. Con respecto a esto Gómez (2011) manifiesta lo importante que resulta: “tener una estrategia que ayude a la satisfacción del personal en su desempeño laboral” (p. 5).
En las relaciones laborales entre el empleado y el empleador las compensaciones poseen gran importancia y pueden influir en otros indicadores de la organización, por lo que la compensación es determinante en el nivel de satisfacción laboral de un empleado (Mabaso & Dlamini, 2017), estas actuaciones han sido aplicadas tanto en las empresas públicas, como en las privadas de Sudáfrica.
En el caso de México, existe la norma NOM-035-STPS-2018, (aplicada a partir de octubre del 2019), nombrada como “antiestrés” (Cázares, 2020), cuya aplicación en las empresas es de carácter obligatorio y su principal objetivo es que las entidades dispongan de entornos laborales beneficiosos para el trabajador, teniendo en cuenta la prevención de riesgos psicosociales en el ambiente de trabajo. Para la autora Cázares-Sánchez (2020) existe gran preocupación con respecto al cumplimiento de la norma, donde plantea que la aplicación de esta “implica el diseño de una estrategia de salarios emocionales en la que se haga distinción de la exigencia emocional de cada trabajo basada en un estudio, caso por caso” (p. 602), aspectos que particularizan el actuar de cada organización de acuerdo con sus características y necesidades internas del ambiente de trabajo y de las necesidades y percepciones de sus trabajadores. En México específicamente esta política no ha sido efectiva y esto puede estar dado porque el salario emocional, como concepto es poco difundido, como refieren Quintero y Betancur (2018) y Rubio et al. (2020).
En el caso de España se aplica el salario emocional en la escalada de la COVID-19 por gerentes de Recursos Humanos de diferentes sectores, es una representación de lo que realmente debiera brindarse en tiempos de crisis sanitaria (Fundación más Humano, 2020; Emotional Salary Barometer, s.f.) y en estas actuaciones, los gerentes españoles han ofrecido un carácter más humano en el ámbito laboral.
1.1. Salario emocional
Atendiendo a los estudios consultados, la primera definición de salario emocional es a partir del año 2003, las investigaciones anteriores contemplan otras dimensiones como las compensaciones y retribuciones al trabajador. Para Huete (2003) “La capacidad de conseguir que las personas se sientan bien pagadas por su esfuerzo, con algo más que dinero” (p. 156). En cambio, para Gay (2006) es una forma de retribuir al trabajador, no monetaria, por el trabajo desempeñado, mientras que para Temple (2007) y Melo et al. (2018) son las razones no monetarias las que hacen que un trabajador desarrolle sus actividades contento y se sienta comprometido con la organización. Autores como Rocco (2009) consideran que son todos los factores que no se relacionan con la mensualidad económica y que aseguran su permanencia, además, de darle mayor satisfacción. Por otra parte Jiménez (2009) le agrega a lo anteriormente enunciado: que estas retribuciones le proporcionan al trabajador tranquilidad y desempeño eficaz y efectivo y que además deben permitir el trabajo en equipo, para lo cual se requiere de un liderazgo cooperativo. En este caso Gómez (2011) hace más énfasis en que las retribuciones deben estar encaminadas a la satisfacción de las necesidades afectivas y psicosociales de los trabajadores, que influyen en su bienestar emocional. También considera su repercusión favorable en la productividad y competitividad de la empresa. Es definido por Montalvo-Poveda (2018) como los beneficios intangibles que recibe el trabajador y su objetivo es el de complementar el salario económico y generar el compromiso del trabajador hacia su organización. Para Betancur y Quintero (2018) el salario emocional debe formar parte de la planeación estratégica, como uno de los objetivos organizacionales que a su vez motiven al trabajador.
Finalmente, los autores de la investigación declaran al salario emocional como los factores y satisfactores que logran bienestar emocional en el trabajador y permiten su desarrollo profesional y familiar, además de considerar que el salario emocional debe ser analizado por los empleadores y responsables para su implementación, toda vez que puede responder a las múltiples incógnitas de ¿cómo resolver la insatisfacción de sus empleados con respecto al trabajo que desempeñan?, debiendo ser constituido a partir de las particularidades y flexibilidades (Guzmán & Del Pilar, 2018) sin que implique gastos monetarios (Rocco, 2009), argumentan además, que el salario emocional se corresponde con acciones creativas y particularizadas que le dan satisfacción a cada trabajador.
Para Minchán-Rojas (2017) el salario emocional tiene impacto sobre el trabajador de forma profesional, por lo que hay que tenerlo en cuenta en las compensaciones, tanto en el ambiente de trabajo como en lo personal, además recomienda que estos beneficios deben “ser tomados y enfrentados con instrumentos académicos y profesionales multidisciplinarios relacionados a la gestión del talento humano a nivel institucional” (p. 18).
Por lo que ante esta situación generada por la emergencia sanitaria de la COVID-19, las instituciones públicas y privadas, independientemente del tipo de empresa y del sector que representan deben emplear formas diferentes para equilibrar el estado emocional de sus trabajadores, así como su satisfacción por el desempeño de su actividad y de su organización.
Los autores y las autoras declaran como objetivos para esta investigación: diseñar un instrumento para medir el salario emocional y validar el instrumento creado para la inserción del salario emocional ante la COVID-19.
2. Materiales y método
El estudio es de enfoque cuantitativo, con diseño no experimental y transversal, cuya primera etapa fue desarrollada en el período comprendido entre abril y agosto de 2020.
La variable de interés de estudio fue el salario emocional y como variables de caracterización se tuvieron en cuenta la edad, el género y la antigüedad en la institución, las cuales permitieron caracterizar a la población.
Se diseñó un instrumento para el contexto ecuatoriano, con base en la experticia de los autores y las autoras con más de veinte años relacionados con los temas de recursos humanos, psicología organizacional y administración de empresas.
2.1. Construcción del instrumento
Durante el último semestre de 2020, se efectuaron cuatro actividades que permitieron la validación del instrumento de salario emocional. La primera fue la validación de contenido en la cual se investigaron las definiciones operacionales y conceptuales de la motivación, abarcando desde las definiciones de la equidad, justicia laboral y percepción del trabajador. Con base en las teorías de (Adams, Grifol & Siegrist, 1962; Littlewood-Zimmerman & Uribe-Prado, 2018).
Así también, para complementar de mejor manera la comprensión del fenómeno, se exploró el concepto mediante la entrevista a profundidad de expertos del área de talento humano, teniendo como pregunta inicial: ¿Cómo se puede medir el salario emocional? Durante la entrevista a profundidad, se anotaron las palabras clave que ayudaron a definir el concepto de salario emocional, grabándose las entrevistas en audio para posteriormente ubicar las palabras clave que permitieron agrupar los conceptos.
Con base en las actividades anteriormente citadas, se establecieron tres dimensiones que explican la variable del presente estudio: el ambiente, el desarrollo profesional y la flexibilidad.
En este sentido, en el ambiente laboral se incluyeron afirmaciones acerca de las condiciones gratificantes por parte del empleador y relacionados con criterios de confort como la cultura, el clima, capacitaciones y la preocupación por el colaborador. En el desarrollo profesional, se plantearon preguntas acerca de la estimación por las capacitaciones y la retroalimentación positiva por parte de los jefes. Finalmente, para el caso de flexibilidad, se situaron aspectos organizacionales en relación con la flexibilización y licencias. Todas las preguntas fueron redactadas en oración afirmativa. De las 37 preguntas iniciales, se confirmaron únicamente 18 afirmaciones, después de una depuración y análisis posterior.
El listado de ítems fue elaborado a través de la escala de Likert, cuyas respuestas fueron las siguientes 1: nunca; 2: casi nunca; 3: algunas veces; 4: frecuentemente; 5: casi siempre y 6: siempre. El listado final, fue aprobado a través de juicio de expertos constituido por tres (3) profesionales con Maestría en Gestión de Talento Humano quienes dieron la confirmación de la relevancia, suficiencia, claridad en la redacción.
La segunda y tercera actividad fueron la validación de constructo y cálculo de fiabilidad en una prueba piloto. La técnica utilizada fue la metodología de Nunnally (1978) que indica que por cada ítem se deberá validar a cinco sujetos. En tal virtud, el test fue aplicado a 300 trabajadores de una entidad gubernamental.
La prueba piloto, se realizó en el sector público ecuatoriano de la provincia de Manabí. La entidad cuenta con una población de 300 trabajadores empleando además los siguientes criterios de selección: se incluyeron a los trabajadores de más de seis meses, se excluyeron a quienes estaban en período de licencias y se eliminaron a los colaboradores que entregaron incompleto el instrumento. Sin embargo, solo 207 de las encuestas entregadas pudieron ser incluidas en el estudio por presentarse errores como dobles respuestas o falta de ellas, que invalidaron las restantes. Se realizó un cronograma de reuniones para las convocatorias de los trabajadores, que contempló áreas y turnos, en los que se les brindó información sobre la investigación a realizarse, el objeto de estudio, el contenido de la encuesta, la importancia de la honestidad en las respuestas, el anonimato del estudio y la forma de valoración. La explicación se complementaba con contenidos de utilidad para los trabajadores a fin de dar valor agregado para la entidad y no únicamente para el evaluador.
Para confirmar la proporción de la variabilidad de los resultados se utilizó el Alpha de Cronbach y al ratificar un valor de alta fiabilidad, se realizó un análisis factorial para determinar los grupos de ítems en sus dimensiones definitivas a través de la reducción de dimensiones, con solución inicial, prueba KMO de esfericidad de Barlett y rotación Varimax.
Finalmente, para el cálculo de los baremos se identificaron los percentiles 33 y 66 para contar con la significancia de percepción bajo, medio y alto de salario emocional.
Los trabajadores dieron su consentimiento de participación y se respetaron los principios éticos relacionados con la administración y utilización de la información acopiada, así como con la Declaración de Helsinki de la Asociación Médica Mundial, incluyendo sus actualizaciones (Asociación Médica Mundial, s.f.).
3. Resultados
Se encuestaron a un total de 207 trabajadores, de estos 186 son de género masculino (89,9%) y 21 de género femenino (10,1%). La edad del grupo femenino está entre 16 y 44 años, y la de los hombres entre 16 y 65.
Las variables sociodemográficas se muestran en la Tabla 1.
3.1. Depuración de los ítems y consistencia interna
La encuesta de salario emocional estuvo finalmente constituida por 18 ítems, conteniendo tres factores (factor 1, factor 2, y factor 3) con un alfa de Cronbach de 0,925.
Las matrices de factores rotados mostraron tres factores que explicaron el 60,12% de la varianza acumulada. Estos factores y sus preguntas se muestran en la Tabla 2.
3.2. Criterio de consistencia interna
Los valores de fiabilidad se muestran en la Tabla 3 para cada uno de los factores finales del instrumento.
3.3. Escala de calificación del instrumento
Para la calificación de la escala se procedió a calcular los percentiles 33 y 66 de los resultados de los 18 ítems del instrumento con base en las tres posibles respuestas. Se obtienen tres escalas, tal como se muestra en la Tabla 4.
La respuesta del personal encuestado arrojó resultados que bien pudiesen calificarse como sorpresivos, al mostrarnos su posición frente a las compensaciones no monetarias recibidas en su sitio de trabajo, toda vez que los resultados fueron positivos.
En el salario emocional se ha considerado tres dimensiones: el ambiente, el desarrollo y la flexibilidad, además del valor global del salario emocional como tal y se puede notar algunos valores relevantes que permiten la orientación hacia circunstancias que las personas consideran más valiosas o de significativa importancia.
El primer análisis revisado son los resultados por el género de los participantes en la investigación, debiendo indicar que, de las 207 encuestas válidas tabuladas, el 89,9% corresponden al género masculino y el 10,1% al género femenino.
Para poder interpretar los resultados, se establecieron parámetros guía, de forma que aquellos resultados que oscilan entre 1 y 12 corresponden a una calificación BAJA, los que oscilan entre 13 y 24 una calificación MEDIA y los que van de 25 a 36 ALTA.
Como se puede notar en la Figura 1, la percepción de las compensaciones no monetarias o salario emocional del personal tanto femenino como masculino es alto y las mujeres le han dado un mayor valor, aunque con una diferencia no muy marcada en relación con lo que consideran los hombres.
Al momento de hacer un desglose de las dimensiones, se puede notar una ligera diferencia entre los géneros, siendo las mujeres las que presentan el porcentaje más elevado en todas ellas.
Cuando se hizo la revisión de los resultados por cada pregunta, se puede destacar que el 89% de los encuestados están de acuerdo y totalmente de acuerdo, en que sus sugerencias, reportes u opiniones, son bien recibidas por sus superiores; de igual manera un 79% manifiesta sentirse feliz de ser parte de la empresa, la primera apreciación corresponde a la dimensión de desarrollo y la segunda a la dimensión ambiente. En la dimensión flexibilidad el 64% está de acuerdo y/o totalmente de acuerdo en que se les brinda un espacio para tomar sus alimentos; y, un 59% indican que la empresa les permite abandonar sus labores para realizar trámites personales. Los resultados nos dan una clara orientación a situaciones en los que la empresa ha logrado generar respuestas positivas en su personal, sin costo o con un costo de bajo impacto.
También existen los casos opuestos, es decir, aquellas preguntas donde el porcentaje de respuesta fue altamente desfavorable, de ahí que el 42% contestó que está en “desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo” en que existen posibilidades de ascenso por méritos, lo que debería despertar las alarmas institucionales y revisar lo que origina esta percepción en su personal. Otro planteamiento que generó un 30% de percepción negativa, es la relacionada a la posibilidad que sus jefes les pidieran permanecer en su trabajo ante una renuncia, sobre el particular debo indicar que solo un 38% dio respuesta positiva y el restante 32% está en ese intermedio que también debe considerarse negativo.
En cuanto a la dirección que toma el salario emocional en relación con el tiempo de permanencia en la actividad, aquellos profesionales que tenían más de 25 años de servicio, reflejan el índice más alto de salario emocional pero solo representan el 7% de los encuestados, les sigue el grupo de trabajadores que tienen entre 16 a 20 años de trabajo y representan al 9% de los encuestados, ambos grupos presentan un alto nivel de salario emocional. El grupo de trabajadores con uno a cinco años, representan al 20,38% de los encuestados y muestran un salario emocional alto (25,64) y el grupo de trabajadores de 21 a 25 años de servicio, (7% de los encuestados) se presentan con el índice más bajo de salario emocional (22,31).
4. Discusión y conclusiones
El valor del alfa de Crombach obtenido en el análisis de fiabilidad del instrumento corrobora que los factores, el número de los ítems y la redacción de las preguntas no interfieren en el error de varianza de los sujetos encuestados. Al respecto Oviedo y Arias (2005) indican que valores de fiabilidad por encima del 0,80 garantizan la aplicación de instrumentos consistentes y válidos.
Por otra parte, el análisis factorial confirmatorio realizado con los datos de esta encuesta, reveló la presencia de tres factores que explican más del 60% de la varianza total acumulada. No obstante, la disposición de los ítems en estos tres grupos no correspondió con la posición exacta de las preguntas en las categorías ambiente, desarrollo y flexibilidad. Con base en las consideraciones de (Lloret et al., 2014) los ítems de una escala se organizan de acuerdo con sus correlaciones altas entre sí, pero si bien el análisis factorial confirma la validez de constructo, es decisión del autor del instrumento adoptar el ordenamiento. Si, por ejemplo, los factores generados no guardan relación con las definiciones conceptuales y operacionales de las variables estudiadas, es mejor acomodar según el criterio teórico y volver a calcular el análisis confirmatorio con una segunda muestra poblacional.
Aliaga-Tovar (2007) en su obra acerca de los test psicométricos, recomienda que cuando se construyan las escalas, estas se deben dotar de sus respectivas validaciones a través del criterio de consistencia externa. En tal virtud, si bien la escala de salario emocional obtuvo valores significativos de confiabilidad, será necesario calcular la correlación estadística de sus resultados frente a otro instrumento que evalúe este fenómeno para asegurar la validez total de criterio.
La percepción de satisfacción alta de salario emocional de la investigación, se opone a la encontrada en las conclusiones de Chaparro-Espitia (2006). Los trabajadores valoran positivamente la parte económica y dejan a un lado estímulos como los incentivos, el reconocimiento o los permisos. En este estudio se valora más la fraternidad antes que los aspectos emocionales de la retribución de la empresa. En contraste, en la investigación de López-Más (2005) se recalca que los trabajadores, aun los que reciben menor remuneración, incorporan en su percepción de satisfacción los incentivos emocionales que no generan acumulación de capital directamente, pero que desarrollan sus competencias, conocimientos, y habilidades generando autoestima y sentimientos de auto eficiencia.
En la actualidad, no existen instrumentos cuantitativos reconocidos y específicos para medir la percepción de salario emocional. La gran mayoría de las encuestas de clima laboral, presentan dimensiones que describen la satisfacción que sienten los trabajadores hacia la remuneración. En este sentido, la encuesta de Gómez-Rada (2004), incorpora en el factor llamado apoyo, las retribuciones emocionales que la empresa brinda a sus trabajadores. El proceso de validación presenta acciones similares (validación de contenido, de criterio y de constructo), con un número de cinco veces más preguntas que la escala emocional de este estudio. El valor Alfa de Cronbach final fue de 0,84 con la depuración de 70 ítems. En cuanto al análisis factorial, se confirmaron cuatro factores que explicaron el 53,55% de la varianza. En este punto, los realizadores de este instrumento de clima laboral, tuvieron que readaptar las preguntas, puesto que los grupos factoriales no correspondían a la definición inicial.
En otros estudios de validación de instrumentos de clima laboral (Chiang-Vega et al., 2008; Arica-Rodríguez et al., 2015; Salaiza-Lizárraga & Vela-Nava, 2008) se constata que el valor de alfa de Cronbach mantiene las puntuaciones de 0,8 a 0,9, con factorizaciones que no explican más allá del 50% de la varianza total, y con un número similar de preguntas que responden al salario emocional en aspectos tales como el ambiente, el desarrollo y la flexibilidad. Sin embargo, hay que recalcar que la muestra para la construcción de estos predictores asciende a un número mucho mayor que el de la presente investigación. Esto permite comprender los registros de sus varianzas. Otra de las características que presentan estos instrumentos es la estandarización de su población, ya que los predictores están diseñados a grupos ocupacionales específicos como médicos, oficinistas o profesores con lo cual se asegura mayor precisión en los datos finales.
Las personas encuestadas mostraron satisfacción ante el grupo de preguntas y las consideraron pertinentes y ajustadas a la realidad de su entorno, sin embargo, el estudio aplicado solo demuestra que este grupo de profesionales cuenta con situaciones compensatorias que complementan a su salario monetario, pero no nos determina el nivel de influencia de estas compensaciones no monetarias, sobre su voluntad de permanencia en su sitio de trabajo, en su actividad laboral o profesional, ni la relación que guarda con el salario monetario.
Al medir la variable de estudio de salario emocional con respecto al resto de las variables demográficas, se constata un ligero crecimiento en el valor puntuado por las mujeres, esta pequeña diferencia puede estar dada por la diversidad de las ocupaciones en las cuales se encuentran: ser responsables de familia (madre soltera), por los contratos por tiempo determinado, que le da inseguridad, aspectos que deben tenerse en cuenta para próximas investigaciones.
Bajo un análisis administrativo se podría aseverar que este grupo de profesionales, pese a lo adverso de las condiciones, han recibido un buen trato por parte de sus superiores los que en alguna medida les resulta no solo compensatorio, sino que además les permite mantener un cierto nivel de motivación para desarrollar sus labores de manera apropiada.
Esta primera publicación es el punto de partida para próximos estudios, en las que se pretenden continuar la línea de investigación, que permita analizar el ámbito laboral y al talento humano inmerso en las actuales condiciones, donde ocupe una dimensión diferente en la organización por su importancia, y por las contribuciones que desempeña, como refiere Chiavenato (2011). No es propicio continuar con estereotipos de otras décadas, que no reconozcan la valía del empleado y su influencia en los resultados finales de las organizaciones. Esta investigación surgió por la necesidad de reconocer la importancia del estado emocional del trabajador en su desempeño, no obstante, es necesaria una práctica más generalizada y una socialización del concepto y beneficios del salario emocional.
Los resultados presentados en el estudio, constituyen el preámbulo para posteriores investigaciones en diferentes sectores, en los que pueden ser incluidos indistintamente el sector público y el privado, con una muestra más amplia y con mayor diversidad por lo que se conformará un proyecto de investigación interinstitucional.
