Español (pdf)
Articulo en XML
Referencias del artículo
Traducción automática
Enviar articulo por email
Citado por SciELO 
Similares en
SciELO 
uBio 
Permalink
1. Introducción
Las técnicas para mejora continua de procesos dentro de una organización, siguen un marco metodológico de buenas prácticas para obtener resultados medibles y administrados [1][2]. Es imprescindible que la gestión de procesos, se encuentre ligada a un determinado marco de referencia o norma vigente, como es el caso de BPM (Administración de Procesos de Negocios) o ISO (Organización Internacional para la Estandarización) [3], en donde de entrada se acuñan dos términos importantes, el primero tiene que ver con los “procesos”, definidos como el esfuerzo de todos los componentes que integran una organización y el segundo con la “gestión” como la búsqueda de objetivos y estrategias de mejora.
Existe la necesidad de ser tolerables y adaptables al cambio que se ven expuestas las organizaciones y las personas, a través del uso de herramientas de gestión de procesos que estén soportadas en principios éticos, responsabilidad social, cuidando el entorno, bienestar y empleo de las personas. Es así, que la gestión de procesos presenta un entorno integral de cambio al interior de la organización que apoya la consecución de sus propósitos.
La gestión de procesos ayuda a la organización a documentar, diseñar, describir, comparar, eliminar, alinear o rediseñar actividades, que forman parte integrante de determinados procesos, de modo tal que se contribuya a la eficiencia, calidad, productividad, con el fin de lograr las metas organizativas [1].
Existen varios beneficios al aplicar de manera técnica la gestión de procesos en la organización, como: conocer lo que se hace y cómo se lo hace, para determinar las fortalezas y carencias actuales; gestionar los gastos de los procesos, de tal manera que se puede saber el costo de nuevas inversiones; aplicar métodos de mejora continua de la calidad para aumentar la eficiencia y la eficacia; realizar comparaciones de procesos con las mejores prácticas existentes para generar mejora; realizar procedimientos de rediseño de procesos para obtener mejores rendimientos; mejorar la gestión del conocimiento; implementar nuevos procesos de negocio para soportar nuevos servicios; mantener control de la gestión de los procesos a través de la incorporación de indicadores clave de rendimiento (KPI) [7].
El problema a ser abordado en el presente trabajo, es suplir con una propuesta, la falta un marco de referencia ágil, que permita escalar desde los aspectos estratégicos, hasta un esquema de indicadores de los procesos críticos que generen control adecuado para una toma de decisiones eficiente.
El trabajo investigativo presenta una propuesta para incorporar el marco de trabajo BPM, en la empresa de servicios ETAPA EP de la ciudad de Cuenca en Ecuador, para ello se propone un marco de referencia ágil (BPAg) por parte de los autores que contempla los siguientes pasos: revisión de un marco teórico y conceptual de BPM, BPMN (notación para administración de procesos de negocios), BPMS (sistemas para administración de procesos de negocios) y temas relacionados como BI (inteligencia de negocios), BSC (tablero de comandos balanceado). En el caso de estudio, se aborda el marco referencial de la organización, partiendo de la descripción de la visión, misión, aspectos estratégicos, mapa de procesos, se toma un proceso crítico y sobre éste se aplican técnicas de inteligencia de negocios para apoyo a la toma de decisiones.
Al final se levantan las conclusiones del estudio, sobre la factibilidad de aplicar el marco referencial propuesto. El problema a resolver es la falta de un método ágil para implementar a partir de una técnica de gestión por procesos una arquitectura de inteligencia de negocios que permita llegar a un grupo de indicadores sobre procesos críticos del negocio u organización
2. Metodología
2.1. Marco Teórico y Referencial
BPM (Business Process Management), es una colaboración entre personas de la organización y técnicos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes; abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Y de lo define [4] como “un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales, para apuntar con precisión una gestión sistemática e integrada de los sectores de la empresa y las actividades de cada empleado involucrado en un proceso de negocio en particular, intentando que sea cada vez más calificado, productivo y rentable”. La incorporación del BPM a los métodos administrativos es esencial [5], ya que ayuda a las organizaciones a detectar con mayor precisión la importancia estratégica de sus procesos de negocio [6], [7]. BPM es llamado así acertadamente porque se dirige al extenso mundo de una compañía a través de sus dimensiones esenciales:
El negocio o dimensión de valor, es la creación de valor para los “stakeholders”, o partes interesadas en la buena marcha de la organización como empleados, accionistas, proveedores. Desde esta perspectiva, BPM, es un facilitador de los fines y objetivos de la organización que implican: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad, satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal [8].
Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Con BPM, se puede visualizar de forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes, así como su rendimiento en tiempo real, incluyendo eventos y tendencias [9]. BPM permite a las personas de negocios gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados así como de las causas [10][11]. BPM, proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo necesarios para traducir necesidades e ideas empresariales en acción. Permite a las personas de negocios definir procesos de forma rápida y precisa a través de los modelos de proceso, posibilita realizar análisis de futuro en escenarios empresariales, otorga derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de negocio [12].
La gestión o dimensión de capacitación en BPM, pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción para alcanzar los fines y objetivos del negocio [10].
BPMN (Business Process Model and Notation) [13], es una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo [14]. BPMN, presenta las siguientes características: proporciona un lenguaje gráfico común, con el fin de facilitar su comprensión a los usuarios de negocios; integra las funciones empresariales; utiliza una Arquitectura
Orientada por Servicios (SOA), con el objetivo de adaptarse rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio; combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para optimizar los procesos y facilitar la innovación del negocio [15].
El modelado en BPMN, se realiza mediante diagramas muy simples con un conjunto muy pequeño de elementos gráficos. Con esto se busca que para los usuarios del negocio y los desarrolladores técnicos sea fácil entender el flujo y el proceso [15]. Las cuatro categorías básicas de elementos son: objetos de flujo, como eventos, actividades, rombos de control de flujo (gateways); objetos de conexión, como flujo de secuencia, flujo de mensaje, asociación; carriles de nado (swimlanes); artefactos, como objetos de datos, grupo, anotación [16].
BPA (Business Process Analysis), es el punto de partida que se centra en la alineación de la estrategia del negocio, el diseño de procesos y la implementación con tecnologías de la información [17]. BPA, contiene un conjunto de roles, así: jefe de oficina de Procesos, encargado de definir la estrategia y objetivos de los procesos; establecer una estructura de gobierno de procesos con sus respectivos propietarios; es el propietario del mapa de procesos empresarial; asegura que los procesos centrales generan la rentabilidad que buscan los clientes y cumplen con los objetivos estratégicos.
Business Intelligence (BI) [17], recoge herramientas tecnológicas para plantear soluciones estratégicas en el mundo empresarial, de esta manera los administradores pueden tomar decisiones a nivel gerencial, táctico y operativo. La gran masa de datos puede convertirse en fuente importante de conocimiento, otorgándole al empresario una visión clara y precisa del rumbo que toma su empresa. BI, incorpora herramientas cómo Data Warehouse (Bodega de Datos) [18], Olap (Cubos Procesamiento Analítico en Línea), Balance Scorecard (Cuadro de Mando) y Data Mining (Minería de Datos) [19]. La inteligencia de negocios requiere de la sistematización y organización de la información, con la finalidad de tomar las mejores decisiones [20], esto con la finalidad de aumentar el rendimiento y generar ventaja competitiva. La inteligencia de negocios implementa herramientas que le permiten tomar decisiones a los administradores de empresas, pues tiene como base la fuente de datos: datamart, datawarehouse, [21].
Datawarehouse, es el proceso de extraer datos de diferentes aplicaciones, para que luego de ser depurados y estructurados, sean almacenados en una bodega de datos, para su posterior análisis. El uso de esta herramienta es amplio pues es utilizado en diferentes organizaciones y con distintos temas de interés con el fin de alcanzar el éxito empresarial [22]. En cambio, el Datamart, es una base que almacena datos específicos de un área específica del negocio, es considerada una base de datos departamental [23].
BSC (Balanced Scorecard) [24], cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, para el logro de los objetivos y metas organizacionales, permitiendo un control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas [25][26][27]. Representados en una estructura coherente y dinámica dentro de la estrategia del negocio, sus objetivos y metas, son puestos a prueba a través de indicadores que medirán su desempeño en el cumplimiento de iniciativas y proyectos programados. El BSC [28], comienza con la determinación de los siguientes parámetros: objetivos a alcanzar por la organización; indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de los objetivos; metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones; acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr dichas acciones. El BSC, presenta ventajas como: tener una visión y control del funcionamiento de cada área de la organización; establecer vínculo entre los objetivos y las acciones necesarias para alcanzarlos [29].
Desde su fundación ETAPA (Empresa de Telecomunicaciones y Agua Potable), con su creciente desarrollo se ha posicionado entre las mejores empresas del Ecuador, con reconocida eficiencia en la prestación de servicios de telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado y gestión ambiental, cualidad muy difícil de conseguir y más aún de mantenerla, pero que ha sido posible gracias a la entrega de quienes han hecho y hacen ETAPA.
Con las nuevas ordenanzas que han ido facilitando la modernización de la estructura orgánica y funcional de ETAPA, acorde con el proceso de desarrollo de las telecomunicaciones y de los servicios de agua y saneamiento, hasta alcanzar los mayores indicadores de cobertura a nivel nacional. Durante 40 años ha servido de referente tanto para empresas públicas como privadas en la prestación de servicios con un enfoque social, dando cumplimiento a las disposiciones emanadas desde el Gobierno Local, los diferentes organismos de control y flexibilizando su accionar en busca de la atención satisfactoria a todos quienes habitan en la ciudad de Cuenca. No existen referencias de un trabajo similar, que haga uso de un método ágil para gestión de los procesos.
2.2. Materiales y Métodos
El planteamiento del problema de investigación está centrado en resolver la administración de procesos de negocio ligado a técnicas de inteligencia de negocios con enfoque netamente práctico y de una manera ágil.
Para formular el problema, se han planteado las siguientes preguntas de investigación que surgieron de la revisión de la literatura: ¿Cómo se construye un marco de referencia válido que junte las técnicas BPM, BPMN, BPA, con la inteligencia de negocios BI, para eficiencia de procesos? ¿Cómo se ligan en la práctica herramientas ágiles de gestión de procesos y técnicas de inteligencia de negocios para control y eficiencia de procesos? A continuación, en el diagrama de bloques de la figura 1, se determina los componentes del marco de referencia propuesto. Se parte desde los bloques inferiores y se escala hacia los superiores, en un esquema de barrido de abajo hacia arriba (bottom-up).
En la parte práctica, se toma un área funcional específica en donde se ejecutará para procesos críticos en importancia, el modelo de procesos con notación BPMN haciendo uso del software Bizagi Modeler; se propone para los procesos un esquema de indicadores, se elabora un cubo de datos (datamart), y se despliega el valor de los KPI, con el software Power BI con consultas visuales a través de un tablero de comandos.
3. Resultados y Discusión
3.1. Análisis de aspectos estratégicos de ETAPA
Visión, “al 2019 ser una empresa sostenible y rentable, con talento humano competente y comprendido, que brinde soluciones integrales e innovadoras, con presencia nacional, entregando servicios de calidad. Misión, “somos una Empresa que mejora la calidad de vida de los habitantes, ofreciendo servicios integrales e innovadores de telecomunicaciones, agua potable y saneamiento manteniendo los más altos estándares de calidad, a través de una gestión económica, social y ambientalmente responsable" [30].
El principal objetivo que se persigue es alcanzar la sostenibilidad financiera, mediante el uso de dos estrategias u objetivos de apoyo que se basan en maximizar el nivel de satisfacción de los clientes, y expandir el crecimiento de ETAPA hacia nuevos mercados. El segundo objetivo estratégico se centra en el área de las telecomunicaciones para la gestión y administración. El tercer objetivo estratégico se basa en las áreas de agua potable, saneamiento y gestión ambiental.
De estos objetivos se derivan procesos internos que sirven de apoyo y se enfocan en identificar y valorar los servicios estregados por la unidad de negocio, optimizar una gestión por procesos y proyectos efectivos, mejoramiento de la gestión en todo el ciclo del cliente para los servicios de la unidad, incremento del valor generado a sus grupos de interés y finalmente incrementar líneas de negocio, servicios innovadores e implementación de nuevos modelos.
En la figura 2, se ilustra el mapa de procesos de Etapa, en donde constan los estratégicos, los operativos y los de apoyo. Los tres grupos interactúan entre sí, de modo que contribuyen a una mejora del servicio, generando valor para sus grupos de interés, propiciando la calidad y expansión de los servicios a través de mecanismos innovadores que comprometen al talento humano.
3.2. Mapa de Procesos
ETAPA, clasifica sus procesos en estratégicos, operativos y de apoyo como se aprecia en la figura 2. A continuación, se describen algunos de los procesos del mapa.
Desarrollo organizacional, contempla dentro de sus alcances la medición del cumplimiento de las estrategias
Defensa del mercado local, propone alcanzar altos estándares de calidad, con el fin de ser una empresa competitiva en temas de precio y calidad, realizando un proceso de fidelización con el cliente, apoyada por una correcta y eficiente gestión comercial, con la incorporación de nuevos productos
Solvencia, se basa en la generación de políticas que permitan alcanzar una gestión financiera eficiente, clara y administrada, que apoye la toma de decisiones estratégicas en base a una estructura financiera bien fundamentada
Desarrollo regional y nacional, soportado en la visión estratégica para brindar soluciones integrales e innovadoras, con presencia nacional, entregando servicios de calidad
Diferenciación y posicionamiento de la marca ETAPA, soportada en la misión estratégica de ser una empresa que mejora la calidad de vida de los habitantes
Desarrollo organizacional, sirve de apoyo al proceso de transformación empresarial haciendo uso de recursos como políticas, planes de comunicación y base de información única
Transformación empresarial, con una visión clara de ser una institución generadora de valor, con innovación y planes para crear ventaja estratégica potencial en la zona de incidencia
Recuperación de inversiones, soportada por una administración financiera transparente y generadora de valor
Aseguramiento de nuevos ingresos, mediante el uso de políticas de captación de nuevos clientes y la ampliación de los servicios
Promoción y fomento de proyectos, fundamentados en procesos investigativos que permiten generar valor
Operación de nuevos productos y servicios, para captar más clientes y fomentar el crecimiento
Plan de comunicación; ejecutado por varios medios con la finalidad de llegar a un mayor número de clientes directos e indirectos
Optimización de activos, para realizar un manejo eficiente de los mismos de modo que se optimice el costo y se genere valor agregado
Gestión comercial eficiente para incremento de ingresos
Administración financiera, para optimización del costo e incremento de ingresos
Investigación y desarrollo, para innovación y emprendimiento
Proyección social que apoya el desarrollo e implementación de una política de gestión ambiental
Operación y producción, dedicada a la gestión efectiva de las diferentes áreas
Talento Humano, para hacer más eficientes los procesos organizativos
Marco Jurídico y reglamentario, como soporte a la gestión
3.3. Área funcional, proceso específico e indicadores
Para el proceso identificado como crítico en importancia se elabora el BPMN figura 3, haciendo uso de la herramienta de software Bizagi. Para esto se determina como área funcional la de “comercialización” y como proceso el de “Telecomunicaciones redes GPON”.
Se definen para el proceso dos KPI (indicadores claves de rendimiento): “índice de satisfacción de clientes en redes Gpon” y “ventas por año en redes Gpon”. Así:
Índice de satisfacción de clientes en redes Gpon:
Definición: determinar porcentaje de clientes insatisfechos con el servicio de red Gpon
Ratio: 100*(CLIENTES NO SATISFECHOS/CLIENTES REGISTRADOS)
Unidades: porcentaje
Periodicidad: semanal
Proceso: TELECOMUNICACIONES REDES GPON
Responsable: Departamento de Comercialización
Expectativa: 0%
Límite de aceptabilidad: 2,5%. Si se supera este valor, se considera que alguna parte del proceso está descontrolada y se tomarán acciones para que vuelvan a dar datos asumibles
Objetivo: <1% para final de año. Para conseguirlo se invertirá en I+D y en formación de los operarios
Destinatarios: jefes de departamento y dirección
Ventas por año en redes Gpon:
3.4. Cubo de Datos
Con el indicador 1, definido para el proceso se determinan valores para 9 semanas de operación, como se indica en la tabla 1, con cuadros de semaforización, los valores se obtienen a partir de la base de datos del CRM (administración de relación con los clientes), que mantiene la dependencia. El datamart o cubo de datos de la tabla 1 tiene las dimensiones: cliente, tiempo en semanas y los hechos: número de clientes registrados y clientes no satisfechos. Para el indicador 2, se ha construido a partir del detalle de ventas el cubo de datos especificado en la tabla 2, que es en sí un esquema de datamart para el área de comercialización con las dimensiones: año, mes, país, marca y como valores las ventas (hechos). Es de recalcar que todos los procesos almacenan información en algún repositorio a efectos del marco de referencia propuesto se lo ha denominado base de datos.
3.5. Visualización de Indicadores
Para ejecutar la visualización de los indicadores, se hace uso de la herramienta de software power BI, con esta se diseñan varios tableros de comandos, como se indica en la figura 4, generada para el indicador 2 para dos años de comercialización, de la misma manera se puede proceder con el indicador 1.
4. Conclusiones
El marco de referencia ágil propuesto es probado en la práctica llegándose a determinar que es posible su uso e implementación, para el caso de estudio de la empresa de telecomunicaciones ETAPA de la ciudad de Cuenca en Ecuador.
Se demuestra la implementación ágil de un esquema de indicadores para procesos críticos sin dejar de lado la visualización global de todo el mapa de procesos de la organización. Se puede luego tomar otro proceso con menor criticidad e implementarlo y en ese enfoque de manera sucesiva hasta agotar todos los procesos.
Se ha contrastado en la revisión de la literatura, la inexistencia de un marco de referencia ágil, que vaya desde aspectos estratégicos, analice el mapa de procesos, tome el proceso de mayor criticidad y lo mida a través de KPI. El marco propuesto hace lo indicado y se construye a partir de la juntura de las técnicas BPM, BPMN, BPA, con la inteligencia de negocios BI; dando contestación a las preguntas formuladas en la investigación
